概括来讲，中国企业国际化战略所遵循的模式，一种是选择在当地设立工厂及销售网络，以绕过高关税壁垒和降低运输成本，并利用当地的比较优势资源。这一模式目前已被康佳、创维成功运用。这一模式被认为是先欠发达市场，后发达市场，由远到近，由简到难，逐步升级的战略方式，比较符合比较优势理论。
另一种国际化模式是直接在发达地区设立生产基地，这一模式以海尔为代表。海尔的国际化战略被总结为“先难后易”战略，即先从最难进入的发达市场进入，逐步培育国际品牌，形成高屋建瓴之势，辐射欠发达市场。所以，海尔冰箱出口选定的第一个登陆点，就是有“冰箱鼻祖”之称的德国。
中国企业早期的国际化竞争战略总的来看是以低成本方式进入国外市场，在欠发达市场还显示了产品差异(质量)优势，在发达市场除了低成本优势之外，在目标积聚方面也具有成功之处。比如中国家电企业之所以能进入欧美市场，其中一个重要的原因是当地的制造商已逐渐退出传统的、需求能力有限、利润较薄的制造领域，从而给具有一定的质量和成本优势的中国企业留下了市场空间。
贴牌生产(OEM)可能是包括家电产品在内的消费品市场上中国企业目前走向国际市场的一种现实的选择。贴牌生产实际上是把自己从品牌企业的竞争者变成合作者，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合。格兰仕的成功就说明了这一点。
中国家电企业的国际化绩效可以从一定程度上反映出我国企业的整体国际化绩效，归纳如下:
●以低成本和一定的产品质量优势(差异)方式成功利用当地市场的比较优势要素进入欠发达市场，或利用当地的经销商和品牌资源进入发达市场。这种战略更像是寻求一种比较优势。
●以建立品牌为目标，以产品差异方式进入发达市场。这种战略一开始就是追求一种竞争优势。
可以说，海尔的扩张路径具有国际跨国公司的气势，所不同的是它一开始就缺少跨国公司的品牌张力，由此决定了它进入国际市场必须有足够的投资能力扩大其品牌影响力，而它的投资能力一部分来自于自有资金，另一部分来自外部融资。海尔选择“先难后易”的国际化战略，意味着要在最重视品牌，又没有可资利用的低成本生产要素的市场上从零开始建立自己的品牌。如果只有产品差异化而没有足够的投融资能力，海尔就不可能为其品牌进行长期的投资。
衡量企业国际化是否成功有一个重要的财务指标，那就是企业的海外收入占企业全部收入的比重要达到20%以上。目前国内企业恐怕只有海尔实现了这个目标。海尔的3个1/3(1/3的产品国内生产国内销售，1/3的产品国内生产国外销售，1/3的产品当地生产当地销售)的国际化目标非常明确:让全球熟悉其品牌是增加利润和销售额的重要策略之一，海尔想重复索尼、松下、三洋、三星等日韩厂商们成功。
由此看来，在国际化经营中，中国企业最可能成功的是那些成本优势相对重要而产品品牌优势相对不重要的行业和产品。中国企业在中低收入国家和地区比在欧美发达国家和地区更有竞争优势，从而更容易取得成功。这是因为，在中低收入地区，决定竞争力的主要因素是成本优势，而非产品差异和品牌优势;在欧美发达市场，情况正好相反。在发达市场，中国企业有两种截然不同的选择:创牌与贴牌。这两种战略在短期来看具有明显的财务绩效差异，而从长期来看，只有品牌增值和利润的同时增加才能证明国际化的真正的成功。