品牌经理的职责中，既包括长期的品牌规划，又有短期的品牌建设任务，如创造和维持品牌的一致性、品牌定位、品牌预算、媒体合作和员工激励等问题。品牌经理的工作难点在于，由于缺乏足够的激励机制和明晰的行政制度，其他部门不太配合品牌管理的工作。品牌经理与市场部经理的工作不同，市场部经理更关注于及时处理日常的战术性问题，如促销活动策划和广告发布等，而品牌管理是更长期性的工作，要靠持续的行动才能达到目的。因而，不能根据短期指标来衡量品牌经理的工作，短期盈利固然重要，但品牌经理更重要的任务是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略。大致来说，品牌经理主要负责以下两个方面的工作。
第一，品牌经理需要在对客户、竞争者和外部市场环境进行充分的调查分析研究的基础上，制定营销目标以及战略营销计划和战术营销计划。具体来说，战略营销计划重于细分市场的确定、品牌定位及在此基础上的品牌中长期发展策略，而战术营销计划涉及短期内的产品开发、价格制定、分销渠道选择、广告、促销、公关等等营销技术的具体拟定。
第二，品牌经理需要组织、协调公司内外所有相关职能部门去实施围绕品牌的营销组合和相关决策，以实现品牌营销目标。在公司内部，品牌经理是消费者的代言人；而针对于外部市场，品牌经理则是公司内外营销力量的组织者和推动者。
品牌经理的具体工作在战略分解，执行，市场策略制定，品牌策略制定层面，其具体工作表现为：
分解、执行公司发展战略层面，对公司的ERP品牌进行战略性管理，树立品牌形象并不断强化，使之与目标受众心目中的形象进行互动；进行持续有效的传播活动，建立并维护品牌资产。
市场策略制定层面，决定品牌的产品和市场范围，协助公司进行多元化的产品以及市场环境下的正确决策，以促进公司的战略目标达成。
在品牌策略执行层面，其具体工作表现为：
确定品牌识别系统，根据品牌发展策略负责发展品牌推广创意策略以及媒介策略；实施并监督管理。协调其他传播推广工具与品牌的关系，使它的风格、调性高度统一。
品牌研究，负责通过产业广告投放情况以及媒介投放监测进行定性与定量的研究；分析其SWOT，以对品牌长期策略的发展起参考作用；为品牌资产的建立以及品牌管理提供直接资料与数据。
完善企业视觉识别体系，如渠道、合作伙伴、管理企业品牌树（品牌架构）。
内部品牌传播以及品牌管理规范如品牌手册的发展。
如果从管理的四个要素———计划、控制、组织以及领导来看，品牌经理的工作是一个很具挑战性的工作；其最大的挑战性在于建立体系的同时必须不断地创新，这种创新的基础在于对市场以及客户心理的深刻洞察，对于公司战略的准确理解，对于品牌与客户之间的关系的完美掌控。在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下，管理越发强调整合资源，品牌经理在企业整合管理中的地位也越来越高。
我们来看看首先使用品牌经理制的宝洁公司的品牌经理是怎样工作的：在PG，品牌管理与其他部门不同，这里更紧张，竞争更激烈。在其他部门，员工条件成熟就会获得晋升，而且即便他们在某一层已经达到顶峰也会受到重视。与之相反，品牌管理的提升则是一个快车道，经理们都有一种“要么上，要么出局”的感觉。自１９３１年该系统实施以来，PG的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上，公司９０％的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。
当一个产品从RD（研发）出来后，就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是确保产品引起公司的注意并得到相应的资源，从而保证该产品品牌的成功。由于所有品牌都在争夺同样的资源，品牌经理必须是有说服力的鼓吹者，他们必须达到目标。要做到这些，不仅依赖于他们自身的动力，而且还得看他们对顾客的理解程度。PG对顾客的言语总是洗耳恭听，品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有时还亲自主持研究。在公司里，品牌经理对自己品牌的了解得比任何人都全面，包括顶头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如，PG首席执行官曾询问美国“海飞丝”品牌经理中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题，但要点是一语中的，即了解你的品牌。
期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时，他们得爬起来加倍努力。品牌经理不能害怕打破常规或者为达到目标挑战上司。实际上在品牌管理中鼓吹“推回”概念，瑞奇·翁在升为负责普佛丝面巾纸的品牌经理时就运用了“推回”做法。他刚接手不久，恰好有机会负责一种延伸产品，这种产品很容易生产，而且在概念测试和盲测中都表现不错，瑞奇·翁建议马上推入市场，可他的老板认为新品牌必须经过标准的测试市场环境。翁担心延迟市场进入会招致竞争打压PG，所以坚持与上司和分部总经理一起审认这一问题。分部总经理同意翁的意见，产品先被推入一个主要市场进行“物流测试”，确保生产和分销没有差错，然后在全国发起进攻。
品牌经理并非孤身作战，他们的成功依赖于其他团队的合作和支持，对这些人品牌经理没有权力管，他们必须能够领导那些他们没权管的人，通过为每个人创造赢的机会来领导他人。特别是他们帮助他人解决问题并提供反馈意见，以鼓励创造性主意。
为配合品牌经理的两大职责，企业一般会赋予品牌经理们具有实质性意义的三大权力，使得他们真正意义上承担起品牌管理者的责任：
第一，产品开发制造权。品牌经理有权在充分的市场调查的基础上，根据市场需求及品牌定位，提出新产品开发、改进或淘汰建议。以品牌经理牵头，科研部门深入加入，其他相关部门予以全力配合是多数企业在实践操作中逐步摸索出来并不断完善的产品开发体系。
第二，整体市场活动组织权。具体体现为品牌经理有权全面负责市场费用的使用。尽管在财务概念上市场费用体现为费用支出，但企业领导层却认为这种支出是公司持续性收入的保证甚至是源泉。因此，市场费用全部由品牌经理决定，有利于品牌市场活动得以有效持续的推行。
第三，产品价格制定权。上海家化产品的价格制定，不同于传统意义上的以成本为导向的价格制定方法。品牌经理对于产品价格的控制是以市场为基础，以毛利为杠杆，进而对产品制造成本、批发价格以及零售价格全面负责，这样的价格管理体系有利于品牌经理根据市场的动态以及生产成本的改变来及时调整品牌的价格策略，以实现压倒竞争对手，使自己的品牌获得更多的利润。