当20世纪60年代中期战略规划开始登上管理的历史舞台时,企业领导人将其视为设计和实现战略的“一个最佳方式”,认为它将会提高企业的竞争力。从弗雷德里克?泰勒所创立的科学管理的角度而言,这种最佳方式将包括规划和实施相分离,并创建了“战略策划者”这一由专家充任的新角色。品牌机构的规划系统的职责就是制定出最佳的战略以及实施这些战略的各步骤的具体安排,这样,管理者就不会出现偏差。后来的实践证明,他们太理想化了。
这些品牌战略的规划者们,通常假定未来的时代将比现在好,因而,他们弄出的面向未来的品牌战略只不过是将品牌机构的过去加以延伸。但是,社会在前进,各国的政治经济、社会等等都在变化,世界的整体环境也已发生了根本性的变化;旧的观念、规则已经和正在遭到废弃,技术革新日新月异,全球竞争日益加剧,外部环境和竞争者的竞争等形成了强大的冲击波,使这种品牌战略规划失去了优势。游戏规则的变化促使品牌领袖们以及品牌管理者们创造和开发新的、科学的、系统化的战略规划方法,以分析品牌的内外部环境,评估品牌机构的优势和劣势,以及识別和捕提培养核心竞争力、核心优势的机会。品牌战略和规划的重要性在经过了一段时间的衰落之后,又重新被人们认识和重视。
迈克尔?波特在经过研究后指出,日本的品牌在20世纪70年代和80年代在经营的有效性上发动了一场全球性革命,首创整体质量管理以及持续性改进。结果,日本的制造商们持续很多年享有巨大的成本优势和质量优势。但是,日本的品牌,除了索尼、佳能、丰田等少数几个例外的非常规公司外,几乎从未有明确的品牌发展战略。大多数日本公司都在相互模仿和相互竞争。随着经济有效性差距的缩小,日本的这些品牌也就日新陷入自设的陷阱;他们如果想要逃脱现在毁灭其业绩的相互摧残的商战,则必须去学习品牌战略及其规划。而要这样做,他们还必须去克服强大的文化障碍,因为日本是一个有名的东方一致性国家,这种无形的力量促使日本的品牌强烈倾向于弥合彼此间的差异而不是突出那些差异:而战略需要作出理性的选择。
一项对品牌领导者和管理者的最新的调査显示,大多数品牌企业制定品牌战略,其绝大多数受调查者认为他们的战略规划是有效的。品牌战略和规划使他们有了明确的方向和具体的目标。当今,品牌战略和规划已经超出了经济市场、工商企业领域,很多非营利性机构,比如政府机构、医院、高校等都制定了战略规划,塑造强势品牌成为各行各业的战略目标。