来源：百家号

出差期间，抽时间重新理了理这段时间有关品牌经营的思考。之所以替代“打造”这两个字，主要认为：品牌是需要企业家一点一点去经营，是一个过程。说着简单，做起来没那么容易。

文章分别从以下角度展开：1、如何定义品牌；2、从需求出发；3、乘品类之势；4、强化品牌地位；5、关于个体的思考。

如何定义品牌？

经营品牌之前首选需要清晰品牌这个概念---基础且关键。品牌的定义：说法不一，各有各的说法。这里按角色分类，且先分这几类：企业视角、专家视角、顾客视角。

先来看看企业视角

大多数企业家往往会认为只要在工商局注册个商标，花些钱找工厂把产品生产出来，就算是做品牌了。拥有商标、工厂等资源，只是企业做品牌的基础。品牌本身包含相对二字，相对竞争对手的产品或者服务，顾客/客户为什么选择你。如果企业生产的产品只是众多消费者可有可无、极其普通，是无法在大多数消费者心智拥有“品牌的感觉”。

再来看看专家视角：

首先是罗斯.瑞夫斯先生的USP理论（独特销售卖点），强调品牌应当是独特销售卖点的代表。例如乐百氏纯净水的27层净化、日丰管的管用50年，多强调物理层面的强化。比较适合行业发展前期、竞争初级阶段目前在国内市场，貌似没有太多人关注瑞夫斯先生的这个理论。

再者就是大卫.奥格威先生的品牌形象论（Brand Image Theory），强调品牌形象就是品牌的所有，每一份投入都应花在形象方面。最受策划公司、广告公司欢迎，常见套路：请明星、上央视、打广告。

紧接着是杰克.特劳特与艾.里斯先生所发现、推广的定位理论。强调品牌应当是某个品类或者某个品类特性的代表。发展至今，定位体系已经被人称为“定位理论”。二人也有所区隔，一个更强调品牌领先的塑造，一个更强调更底层一点的品类定义。

结合过往应用定位思想工具协助品牌打造品牌的实践来看：二者并没有本质的区别，只是两家公司区隔自身的宣传用语。这里抛出一个视角，自用理论与宣传理论，有兴趣的伙伴可以继续发掘，这里暂且不言。

企业家需要留心：定位理论并不是万能的。凡是那些教你只要一用，就能沙土变黄金，带来快速高效的增长。定位理论既然被称为一门理论，自然有其应用边界。从源头出发，大竞争的市场环境是定位最能高效发挥自身的条件。

通用范式：以抢占心智，成为第一作为最佳的品牌打造方法。然而在很多行业，竞争只是刚开始，物理市场争夺优化至关重要。最后是顾客视角：

顾客才不管企业怎么定义品牌、专家怎么定义品牌?顾客在乎啥？顾客最在乎你的产品或者服务给他们带来的切身的利益：你能不能品质好一点、服务人员能不能再热情点、价格能不能再便宜点。

品牌并不是指单一的产品，并不是企业总是强调的广告宣传的那部分，也不是单纯的某个门店服务员是否周到、热情。而是顾客在购买前、购买过程、使用过程、售后服务等各个体验的综合感觉。对，对顾客来说，品牌就是一种感觉。

我们在逛商场或者买东西，和门店店员沟通的时候，多数不能够很清晰的传达品牌的差异化、或者他们的服务比较差。很容易让我们觉得这家公司也就一般般，并不是像你标准化的一个品牌。综合来看，品牌它是一个整体，是多个触点综合作用的结果。

再次提及需求

清晰顾客需求是品牌创造客户的关键，是企业创造产品、发挥组织能力的基础。顾客到底有哪些需求？从马斯洛需求理论一图可以看到，人的需求是从低级逐步升到高级的。较低层次的需求相对满足，就会向高一层次发展。顾客购买你的产品、服务的时候，是在想着满足什么类型的需求，是解决基本的、实用型的需求，还是需要别的层面的需求。很多企业家接触了定位理论，往往会把重心更多的放在品牌怎么争第一、怎么做好传播。很多时候却忽略了对顾客需求的关注。大多数企业并不十分清晰自己的顾客到底由哪几类人构成。

例如之前服务的几家B2B企业，以及身边的不少咨询公司。大多数企业基于对自身能力、边界的不甚了解，并不确切服务哪类企业更得心应手。客户模糊的选择、企业模糊的服务。在模模糊糊之间，开启“恋爱之旅”，往往到最后很容易遇到“情感问题”。

在为企业提供品牌咨询服务过程中，尤其是服务不那么大众化的产品服务，如B2B品牌、中高端的产品服务，我们总会和客户一起对用户做系统的研究。不同类型的顾客特征有哪些，顾客更倾向于品牌为他们提供哪方面的价值。

如毛老先生在《中国社会各阶级分析》所阐述的调研报告，系统分析了各个阶级的经济需求、精神需求；哪些是最急需团结的人、哪些可能犹豫不决。需求是企业发现新机会的原动力。企业不得不察。

乘品类红利

单一顾客的需求通过汇聚，形成市场。市场之下，大多数企业并没有足够的资源、实力去生产各类产品来满足所有的需求。企业总需要选择某个有发展前景的业务类别---直接对接需求，这里称为品类。以顾客口渴为例，一瓶纯净水可以满足、一瓶可乐也行、一罐凉茶也没太多问题。企业不能试图拥有所有，需要遵循市场分工定律：结合企业自身、竞争环境，选择一个相对清晰的品类--赛道。无论是生产某个具体产品的企业还是从事咨询服务的咨询公司、知识工作者，我们都需要选择一个清晰的赛道，以此投入自身的时间、精力构建自身的竞争优势。

回到顾客端：顾客往往会基于需求选择特定品类，在选择特定品类之后会倾向选择特定的品牌。大多数品类都有一定的成长周期，从萌芽、初步发展阶段到快速增长阶段，再从成熟阶段到衰退阶段，直至逐步退出市场。如传统的马车、胶圈相机、传统的功能手机。

从近几年服务、接触的企业来看，有企业所在行业确实处在快速发展阶段，有企业处于行业逐步成熟的阶段，如一些工业品企业；也有不少新兴创业企业在尝摸索可能新的品类如少女内衣、宝宝面条等等。其中，我们接触更多的是处于稳步、快速发展阶段的企业。

对这类企业来说，我们的建议通常简单、粗暴：顺势而为，做时间的朋友。在清晰品类发展阶段、品牌定位的基础上，如何建立更多的渠道、触达更多的潜在客户，提高品牌曝光度以及转化率。

对处在新业务探索阶段的企业，更多的是建议企业：夯实产品基础、通过不断试错的方式找到一个关键赛道，逐步步入稳步快速发展阶段。

强化品牌地位

每一个行业都有很多参与者，只有少数领先的企业才能最大程度享受品类发展的红利。在品类发展一开始就进入赛道的企业，需要在做好市场之实的同时，持续强化品牌在品类的领先地位。也就是我们常说的市场份额、品牌认知度，品牌提及率。而其中最关键的就是如何提升品牌和品类划等号的能力---强势品牌关键特征之一。

需求品类和品牌已经清晰界定之后，企业需要一步一步完善品牌，持续强化品牌地位。在品牌发展的过程当中，在每一个阶段，每个环节它都有这种比较关键的增长因素，促进企业有效收获更多的增长。

其中比较关键的的局限条件可能包括产品层面、渠道层面的、传播层面的、组织层面等等。企业如何识别？前面有提到品牌它是一个整体，是多个元素综合作用的结果。企业不可能一次把所有的资源时间精力平均分散到每一项事务、每一个动作层面。企业在不同的发展阶段总需要有那么几个关键动作需要把握。

举几个例子，先说一个中高端的餐饮品牌，因本身定位为中高端，门店装修当然很关键。但在企业内部以及外部调研之后，我们发现这家企业每年花在装修上的金额在逐年提升，气派程度逐年攀升。

如果画一个曲线的话，装修投入增长给企业带来的增长刚开始可能是逐步向上，随后遇到一个拐点。装修层面的优化工作，企业可能已经做到了90分，很难再去强化。如果把资源更多投入在服务、产品以及传播层面，或许能够给企业带来新的增长契机。

再以我们服务的一家B2B工业品企业为例，这家企业的聚焦程度、专业化能力已经远超同行。每年也都会花费很多资金、人力用在新产品研发层面。但企业多年实践下来，发现新产品研发极其困难，似乎已经遇到行业天花板，很难突破。

这个时候企业应该向哪里要生产力？除了用于长期的储备型研发之外，短期当下的关键更多需要在销售人员以及传播方面做适当的投入。企业不能只要“月亮“，忽略身边的“六便士”。

关于个体的一些思考

最后一点是说到关于如何通过激发个人创造能力、提升组织整体的生产力。在服务企业落地品牌战略定位工作的过程中，我们发现：凡是那些能够充分尊重个体创造能力、愿意为组织成员提供尽其所能的企业，战略落地能力远超组织活力较差的企业。

如何定义个人和组织的关系？从市场的角度来看，个人和组织的区别相差甚小，组织直接参与市场竞争，个人借助于组织这个平台，参与创造更多顾客/客户。个人只不过是迷你型组织，而企业只不过是个人的放大版，通过集合多个成员，以协作的方式共同创造更多价值。

在企业真实实践方面，有两种方式：

一种方式是以公司为平台，企业赋能个体，完成个体品牌的重塑，这点比较适合在更多的B2B企业，尤其是针对在特定领域有足够积累的销售人员。身边已有不少企业正在实践。

另一种方式是企业内部部分环节市场化，以确定合适价格的方式承包给特定个人、小组。如同80年代国内由计划经济转型市场经济的经济结构转变，大部分企业都需要在特定环节，以承包的方式交给专业的个人。换言之，以交易替代管理，充分释放个体创造价值的能力（做老板的欲望）。

身边也有企业开始往这方面思考，其中应用比较好的是一家叫做绿航绿萝的企业，以交易替代雇佣的方式，真正把特定环节外包给特定成员。

在企业落地战略定位过程中，有一个极其关键的原则需要把握：在组织内部尽可能统一大家对于企业战略和定位的认识。战略和定位是两个完全不同的概念，代表的内容也完全不同。战略是如何通过有节奏的运营、一步步如何达到既定的品类目标。而定位是基于企业所处阶段，识别出适合当下、能够帮企业创造更多顾客的战略表达。定位服务于战略，战略强化定位。

企业家需要把自己的角色从老板调整为一个宣传家：首先在组织内部完成战略的动员，其次在同合作伙伴的沟通方面，最终在顾客端建立强大、统一的品牌印象。