顾名思义,体系是一个庞杂的系统,任何一个环节“掉链子”,都有可能使得整个系统瘫痪,面临崩溃。品牌营销体系只是在营销领域的一个特例罢了。品牌的营销体系,可以理解为:包括企业开发合适的产品,制订可执行的营销计划,设置合理的组织结构,进行符合投资回报原则的营销传播,最终在满足顾客需求的基础上来获得利润的整个过程,并且还包括该过程中的一切人、事和物。

我们以2004年度的两个品牌危机案例为背景,来看一下品牌营销体系的若干环节不到位而导致的品牌危机。案例一:2004年10月11日,中石化获得“北京2008年奥运会合作伙伴”资格的当晚,央视《焦点访谈》曝光了河北固安县境内部分中石化加油站私自更改加油机电脑数据,销售缺斤短两,损害消费者利益的丑闻。案例二:2004年10月13日,巨能钙被举报含有过量双氧水,长期服用可诱发多种疾病,经农业部检测属实后国家药监局介人调查。11月20日,全国部分药店巨能钙下架,并接受退货这两则案例虽然表现方式不同,但是,问题还是出在了营销体系上。中石化没能控制好自己的营销渠道,而巨能钙的问题出在了产品开发环节。虽然两家企业最终都通过媒体和消费者作了良好的沟通,并作出相应的调整,但是营销体系“失灵”给品牌带来的危机和有可能导致的巨大损失,还是让人不寒而栗。要知道,在我们身边,由于种种危机倒下的企业,数不胜数。

当然,类似的事件并不仅仅发生在国内品牌身上。2005年1月初,一位北京消费者向媒体反映,其在宜家购买的商品两周都没有送到,随后众多类似的投诉引发了宜家来华的首次危机。随后宜家宣布取消“送货服务”,临时由两家搬家公司负责安排当日需要用车的顾客,引起不满。虽然宜家随后承认取消“送货服务”是公司的一项临时举措,但其中暴露的还是品牌营销体系中物流设计的缺憾。

为了加快市场的反应速度,2007年,中国彩电品牌创维的营销体系进行了变革:将国内市场原来设置的27个分部取消,而在全国各地注册成立了40个分公司,授予相对独立的人权、财权经营权;公司还打算启用第三方物流,在三年之内建立60个物流基地,取消在全国的200个仓库。通过赋予分公司充分的决策权力,达到营销体系扁平化的目的;通过使用更加高效专业的第三方物流,来加快产品的周转速度。之所以采取如此大的变革,是因为企业看到在平板电视时代,品牌之间的竞争在一定程度上是品牌营销体系效率之间的竞争,谁的反应速度快,谁就能够赢得市场先机。

我们看到,营销体系需要经过科学、严格的设计和运营才能保持整合物流、资金流和信息流的畅通无阻。任何一个环节,哪怕出现小小的问题,都有可能导致整个系统的“血脉梗塞”,甚至会带给品牌毁灭性的打击。