在中国追赶世界的过程中,经济逐步发展并成为世界重要的消费市场,为中国企业的原始积累打下了基础。但是20世纪80年代左右,计划经济主导,商品供不应求,国有经济占GDP的大部分,没有市场经济大潮的洗礼,中国企业原始积累可能只是“资本”和简单知名度的积累,对品牌、技术、营销、管理和文化等积累甚少,对整个行业乃至全球产业的发展状况更不甚了解。只有中国的家电业勇敢地站到了世界竞争的最前沿,如海尔、海信、TCL、康佳、创维等等。

但家电企业在发展过程中遇到了每个品牌都不能回避的两大问题:是多元化还是专业化?国际化是创牌还是贴牌?在产业源头,标准、技术、生产线等方面中国企业都要受制于人,而在资本积累上又没有日本东芝的军工背景、韩国三星的垄断行业背景、美国GE的多元化和所在行业的高增长背景。

可以说,中国企业稍有不慎,就会满盘皆输。

在家用电器领域,伊莱克斯与松下电器分别是专注化和多元化的成功典范。尽管伊莱克斯曾经在历史上进行过大肆的并购,但从来没有脱离过家用电器这个核心领域;松下电器和CE则是多元化的企业。据2003年提供的一个数据显示,在松下电器600多亿美元的销售收入中,家用电器所占的比例为16%。美国GE把鸡蛋放到了13个篮子里,从电力系统到航空引擎,从塑料到照明,从金融服务到电子商务等,每个篮子都是全球的佼佼者,2005年创造了168亿美元的利润。其强大的资本规模、高效的业务运营管理系统、超越具体业务的公司战略、精明的业务筛选策略、强大的企业文化和美国良好的资本环境把多元化演绎成了多个领域的“专业化”,但GE的成功几乎无法复制,即使企业核心能力强、有剩余的经营资源、目标行业有足够吸引力这三点对于中国企业来说完全具备都是非常奢侈的。于是更多企业采取的是非常谨慎的相关多元化,如海尔以冰箱为核心,逐步向洗衣机等扩张,现在几乎囊括了整个家电制造领域,而格兰仕在多元化的道路上更加谨慎,定位于“全球名牌家电制造中心”,把微波炉做到全球第一后开始多元化步伐。

在企业有了一定实力之后,国际化战略也被提上日程,海尔和格兰仕是创牌和贴牌的典型代表。以海尔洗衣机为例,实行先难后易战略,在海外建厂、自创品牌,迄今已在伊朗、巴基斯坦、突尼斯、约旦等国建立了11个海外工厂,产品打入美国、欧盟、日本澳大利亚等100多个国家和地区,并成为中国首批世界名牌,家电王国日本称“临国有强敌”;格兰仕则为GE、三洋等多个世界巨头企贴牌,同样,产品也进入了欧美发达国家,并提出把微波炉、空调和小家电打造成“全球制造中心”,格兰仕目前也正进行从贴牌到创牌的探索。商务部跨国公司研究中心主任王志乐所说,现在是中国企业国际化一个好的时机。而“走出去”一词早已被明确写入了国家发展计划,作为国家战略能得到政府的有力扶持。

国际化征程中更可怕的是,当中国企业创立了一定品牌知名度,踌躇满志的向海外进军时,经常是稍有知名度的品牌不是被抢注商标,就是被收购:“海信”在德国被抢注,“康佳”在美国被抢注,百年老字号“同仁堂”在日本被抢注,“五粮液”在韩国被抢注,红塔山”在菲律宾被抢注;新飞被新加坡一家公司收购。

中国缺少世界名牌是现实,客观理由也能装一箩筐。但不可否认的是,由于我们自己的原因,我们失去了在世界舞台上展现自己的机会;由于对品牌本身理解的谬误,让我们失去了快速成长的机会。