随着消费者消费水平的提高,消费者已经不仅仅满足于某个品牌,产品本身的功能需求,重要的是希望在品牌非物质方面的需求能够得到满足。李亚鹏在买“ Fat Boy”时,并不只是想买一辆摩托车,而是想通过这辆哈雷品牌的摩托车,追求哈雷的精神――“一种追求真正自由的精神和勇气”;美国的老教授想喝可口可乐,并不仅仅是为了解渴,而是可口可乐品牌所代表的美国文化,能够让他感觉到美国就在身边;朋友去星巴克喝咖啡,并不仅仅是为了那里的咖啡,而是为了能够享受到像在“第三个好去处”的温馨自由的氛围。

通过这些分析,我们可以肯定:品牌就是人类通过商品消费满足其多层次需求的一种心智现象。即消费者根据商品和服务及其名称、包装、价格、历史、声誉、广告等综合因素,对其多层次需求的满足程度,进行消费选择的心智和行为过程。这是我们提出的品牌的新概念,即本文所述的心牌。

与以往的旧品牌概念相比,这个新品牌概念的不同之处就在于:在旧品牌概念中,品牌与产品相联系,但品牌并没有满足消费者的心理需求,也没扎根到消费者的心智当中。消费者往往在购买了产品之后,才会被动地去了解品牌;而在新的品牌概念即心牌中,品牌与消费者的心智紧密地结合在了一起,产品只不过是品牌的载体,当消费者的心里感到有所缺憾时,便会购买作为品牌载体的产品,来获得心理需求的满足,从而实现了品牌带动销售的目的。

此外,心牌还有着以下几个革命性的特征:

1.心牌是要消费心智里有它,并因而维系消费关系

星巴克( Starbucks),在1971年诞生于美国西雅图。

三个对咖啡狂热的人为了把真正的优质咖啡豆介绍给美国人在西雅图创建了走精致路线的咖啡豆专卖店星巴克,当时的星巴克只卖咖啡豆,而不卖一杯杯煮好的咖啡。这家公司不讲如何促销,只讲为顾客提供最好的咖啡,他们一对一地教育消费者,培养需求。但星巴克这个品牌并没有因为他们的努力而进入到消费者的记忆里,公司的经营状况越来越差,最终,所有股东做出了将公司出售的决定。

曾经担任过星巴克营销主管的霍华德舒尔茨听到这个消息后决定收购这家公司。在舒尔茨的设想中,星巴克是顾客日常生活的“第三个好去处”,也就是说除了家和上班地点以外的另一个舒适的社交场所,就像是客厅的延伸。

如今,他的设想已经实现,顾客体验成为星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销售欢乐一样,星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素:视觉的温馨,听觉的随心所欲,嗅觉的咖啡香味等。通过消费者的亲身体验,星巴克这个品牌也扎进了消费者的心里,进而维系着消费关系。

雅斯培?昆德( Jesper Kunde)在《公司宗教》中指出:“星巴克的成功在于,在消费者需求的中心由产品转向服务,在由服务转向体验的时代,星巴克成功地创立了一种以创造‘星巴克体验’为特点的‘咖啡宗教””。

2.心牌是指消费者对它的依赖关系

有人会觉得产品和品牌这两个名词的差异没啥大不了,只是一群吹毛求疵的人在讲求它们的精确定义罢了。其实,如果从事行销者能在心态上分清楚两者的不同,对于建造品牌是大有裨益的,原因很简单:因为它们确实不一样。

产品是品牌的基础,没有好的产品,品牌无法持久不衰。然而有好的产品,却不一定可以架构出好的品牌。产品是具体的,消费者可触摸、感觉、看见(当然,服务只能用感受的);产品是物理属性的综合,有相当适宜的功能满足消费者起码的要求,但这一切只是基本必要条件,还不足以架构品牌。

品牌是抽象的,是消费者对产品一切感受的总和,产品是否有个性、是否足以信赖、是否用起来可靠、是否对它充满信心,是否生活中缺它不可,像个朋友,有共同分享的经验,是否有其存在的地位与意义…譬如,一杯热腾腾的咖啡,你只会用物理性的感受来形容喝过的感觉:好香、好浓、或好苦、好淡。但当有人告诉你那是麦斯威尔时,你对那个品牌的看法感受就浮上心头了,也许马上想到一位好久不见的老朋友。简言之,我们可以有个推论,每个品牌之后都一定有个产品,但不是所有的产品都有资格真正成为品牌。如果这个产品无法和消费者建立起强韧而亲密的关系,它就不能成为品牌。在奥美,我们将品牌定义如下:

“品牌是消费者与产品之间的关系。”

当这一层关系坚实牢靠时,消费者“外遇”第三者的频度就会降低许多。而身为营销传播者,我们的功能就是协助厂商去经营管理这一层关系,进而建造成功的品牌,即心牌。

比如,中国目前唯一一家哈雷俱乐部,北京汉马哈雷机车文化俱乐部,它的创始人名叫秦焕。他是第一个把哈雷带入中国的人。

在秦焕很小的时候就喜欢上了哈雷,那时候只是在一些画报上看到。之后去了美国读书,学习版画,遇到了一位老师把他带进了那个真正的哈雷圈子。秦焕说那位老师在他生命中是一个里程碑一样的人物,可以说改变了他以后的生活。那位老师是搞计算机的,但那只是谋生手段,他真正的身份其实是个音乐家。他身上那种自由的气质让年轻的秦焕第一次感觉到了精神的力量。他被哈雷这种自由、勇敢、自信的精神征服了。

为了把哈雷及哈雷的精神带入中国,秦焕放弃了专业,放弃了美国的生活。

秦焕在周围积极奔走,和各种不利于哈雷事业的因素抗争不懈美国有哈雷,日本有哈雷,中国人也有认识和把玩儿哈雷的权利,我要争取的,不是个人利益,而是一个民族,发展多元化文化的机会!因为文明应该意味着更多选择!”

据秦焕本人讲,他从没把哈雷只是看作一辆摩托车。作为交通工具,哈雷也许并不是最好的选择,性能并非无泄可击,而价格足可以买一辆中档轿车,但为什么有这么多人仍然热衷于哈雷,就是因为哈雷的精神―一自由,自信,激情。而摩托车本身只是这些精神的外在表象和载体而已。

也真因为有这种深人人心的哈雷精神,使哈雷品牌得到全球超过60万哈雷会员的喜爱,给哈雷·戴维森公司带来一个又一个的商业神话。

3.心牌只属于消费者

20世纪70年代末,可口可乐公司为了扭转产品占有率不断下滑的局面,决定推出新口味可乐。可口可乐公司通过秘密的市场调查发现,只有10%-12%的顾客对新口味可口可乐表示不安,而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐,这表明顾客们愿意尝试新口味的可口可乐。通过一系列的品尝测试之后,可口可乐公司技术部门终于开发出一种全新口感的、更惬意的可口可乐。经过反复权衡后,可口可乐公司决定在当年的4月份“新可乐”取代传统可乐停止传统可乐的生产和销售。

然而,在产品上市之后4小时内,可口可乐公司就接到了650个抗议电话;月底抗议电话每天过千个;到5月升至每天5000个虽然可口可乐公司事先预计会有一些人对“新可乐”取代传统可乐有意见,但却没想到反对的声势如此浩大。

有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的的老朋友,可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水,永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图,一群忠诚于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”组织,准备在全国范围内发动抵制“新可乐”的运动。许多人开始寻找已停产的传统可口可乐,这些“老可乐”的价格一涨再涨。

到6月中旬,“新可乐”的销售量远低于可口可乐公司的预期值,不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。

愤怒的情绪继续在美国蔓延,传媒还在煽风点火,对已有99年历史的传统配方的热爱被传媒形容成为爱国的象征。迫于消费者的压力,在1985年7月11日,戈伊朱?埃塔率领可口可乐公司的高层管理者站在可口可乐标志下向公众道歉,并宣布立即恢复传统配方的可口可乐的生产。

试想一下,如果可口可乐公司违背“民意”,拒绝恢复传统配方,那么“人民”还会认为那是他们心目中的“可口可乐”吗?

由此可见,真正的品牌即心牌是属于消费者的,而生产者仅仅拥有受益权罢了。

通过以上内容的讲述,不知道大家对“品牌就是满足多层次需求的一种心智现象”这一全新的概念是否已经明白了。说白了,在如今这个以消费者为导向的新时代,品牌其实就是一种心智现象,能够令消费者产生消费动机的心智现象。

我们不妨把这种“品牌”叫做“心牌”,也许更利于我们打造强势品牌。