信息化时代到来之后，企业品牌面临着一个如何重新定位和资源整合的管理课题。根据《财富》杂志的统计，全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95％以上的有140家，占500强总数的28％；主导产品销售额占总销售额70％一95％的有194家，占38．8％；相关产品销售额占总销售70％的有146家，占29．2％。这说明500强企业品牌的核心竞争力来自最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。

当然这经历了一个过程。美国企业大规模实行多元化经营是在20世纪60年代，但是这并没有给这些企业带来满意的结果。事实上，不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠普、施乐等，多元化发展导致公司资源分散，运作跨度和费用加大，产业选择失误增多，结果导致公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。20世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。

美国著名零售企业西尔斯，在20世纪70年代以前定位于中低档，并集中资源于此，从而在顾客心目中树立了“经营范围清晰、价格低廉、物有所值”的独特形象。然而，到了70年代和80年代，西尔斯扩大了经营范围，增加了昂贵的珠宝首饰、毛皮大衣和其他服装，试图在顾客心目中再增添一个高档形象。这种混乱的市场定位不但分散了资源配置，降低资源使用效率，而且搅乱了自己的形象，使老顾客感到迷惑，又无法吸引高收人的顾客，结果是市场份额连年下降。

自20世纪80年代末开始，一些著名公司纷纷改弦易辙，开始调整自己的发展路径。韦尔奇即是在此时接任GE总裁职位并开始了对GE的一系列重大改革，其中之一便是进行业务重组，即缩减多元化领域，回归专业化，在要做的领域中争取最优，树立世界性的品牌竞争优势。进入90年代，由于全球经济一体化的迅速扩张，资源相对短缺，特别是高科技产品更新换代的加速，以及企业之间兼并潮流的兴起，促使各国企业不单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过拆分、重组，将不相关的业务出卖，或变成独立的公司，缩小企业经营范围，使经营业务专业化，品牌单一化。

中国也一样。20世纪八九十年代几乎所有的企业都投入了多元化经营。如今天在国内地产行业被称为第一品牌的万科地产，从创业初期直到最终将地产作为自己的主导行业，也曾经涉足过贸易、模特经纪人、广告业、展览业、服装、葡萄酒等数十种行业。

由于盲目扩张，结果掉人多元化经营的泥淖，陷人品牌延伸的误区的代表品牌有春都。春都由火腿肠起家，其主营业务和核心能力也在于此。火腿肠是春都的现金流产品，为春都创造了丰厚的利润，使其资产由1987年的3950万元迅速膨胀到29．69亿元。企业的神速发展，令企业领导人头脑发烧，于是跑马圈地，扩大地盘，采取了一系列兼并收购举措。春都先后投资1．6亿元参股和控股24家非相关性企业，其中17家企业亏损或关门停产。这些亏损、停产企业吸干了能创造财富的春都火腿肠这头“老母牛”，致使企业背上了沉重的债务。又由于春都跨涉数十个非相关性的行业，使春都处处成为外行，处处面临窘状，在技术、人才、资金、管理各方面都暴露出严重不足。春都一味盲目地扩张，忽视了主营业务的投入和发展，使市场竞争力大大弱化，给竞争对手可乘之机，市场份额下降，销量减少，最后走上了绝境。

为什么企业实行多元化容易死亡?通常人们认为，实施多元化战略，企业可以充分利用现有资源，拓展业务领域，扩大业务范围，使企业获得更多的利润增长点。然而多元化尤其是非相关多元化，如果把握得不好，非但不能使资源得到最大化的利用和整合，还会使资源分散，战线拉长，管理失控，丢失主业，核心竞争力大减。在多元化发展过程中，春都和其他企业犯的通病就是舍本求末，忽视核心主业和核心竞争力。在主业尚未做大、做强、做实时，就盲目涉足并不熟悉的行业，战线拉长加大，使人、财、物和管理各方面资源分散，结果顾此失彼。

管理大师杜拉克曾说：“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那块就好了。”一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。可见，企业实施多元化战略应慎之又慎。我们看到，在经历了多元化发展之后，国内本土留存下来的都已经是在某一专业领域独具竞争优势的品牌。所以，无论是新兴的海尔、联想，还是百年老店同仁堂、张裕葡萄酒，它们发展的经验教训告诉我们，要和跨国企业在自己家门口摆开擂台一比高低，中国武术对西洋拳，走专业化经营发展之路，是绝大多数中小企业增强品牌竞争力的唯一选择。