一个新愿景在短期内可以吸收大量的能量，但要发挥作用则需要很长时间。如果在人员、结构、价值观或者短期绩效方面存在着根本性的问题，那么组织在表述新的愿景之前，首先要对它们进行调整。因为一个强有力的愿景，如果在错误的时机产生，那么它将会彻底失败。

愿景应该从高层发起，并依次贯穿组织，在这个过程中应该继续受到高层的驱动（见图5 -4）。一个H{发点是必需的，它驱使不同层次的所有利益相关者展开讨论。领导者的作用是决定何时来发起这一过程、保证过程的周全性、亲自领导这一过程并广泛地倾听员工的意见，而不仅仅只是高层管理人员的要求。组织的领导者应对构建恰当的愿景有着一种完全的忠诚。在品牌愿景的构建中，没有固定的通用程序，必须结合企业的实际情况创造性的制定。设计并检验新愿景的步骤包括如形成试验性的愿景陈述、与员工和客户讨论愿景、修正愿景、重新讨论、多次重复这一过程、得到认同的愿景等。同时，总愿景应反映个人的图景并转化为企业每个部门可实行的愿景。愿景是长期的如10年或者以上，而3年目标／战略将它们转变成实际行动。实际上描述愿景和价值观仅仅是开始，要想让愿景和价值观发挥作用，95%的精力要放在实施上。

故事隐喻

三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只剩一点点在缸底，并且缸身太高，谁也喝不到。于是它们想出办法：一个咬着另一个的尾巴，吊下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先被吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”第二只老鼠在中间想：“下面的油是有限的，假如让它喝完了，我还有什么可喝的呢？还是放了它，自己跳下去喝吧！”第三只老鼠在上面想：“油很少，等它俩喝饱，还有我的份吗？不如早点放了它们，自己跳下去喝吧！”于是，第二只放了第一只的尾巴，第三只放了第二只的尾巴，都只管自己抢先跳下去。结果它们都落在油缸里，由于永远逃不出来而饿死了。

这个故事反映了一些企业愿景失败的原因——没有共同的、全体的愿景，团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标。