新的价值观应该与新的愿景同时形成吗？或者最好是在决定形成愿景的基础上再变革价值观？有许多理由支持先对愿景进行变革：愿景描绘未来的方向，而价值观则为它的实现提供动力；愿景可能将争剧地改变组织未来的市场和竞争对手；由于价值观应该建立在关键成功的因素基础上，那在新愿景影响下，它们也不得不进行变革。

实际上，由于新愿景的形成要比价值观花费更多的时间，所以稍晚的时候再对价值观进行考虑会节约时间。这两个方面是紧密联系在一起的。在对愿景进行讨论的基础上，价值观才会突然出现。那些采用“先考虑愿景，后考虑价值观”方法的组织能够顺利完成这个过程，并将愿景与价值观两者协调联系。虽然这种方法看起来是最佳的方式，但是相反的方式也未尝不可，特别是在随后获得认同的新愿景没能反映出急剧变化的情况下。成功地实现价值观体系构建组织有，如英国大都会公司和吉尼斯公司合并后形成的帝亚吉欧公司、洛克菲勒基金会等。

戴维森通过考察全球125个组织中的两个简单问题，得以形成了使愿景和价值观发挥作用的七个最佳实践步骤。第一个问题是，执行愿景和价值观的过程中取得了多大程度的成功，成功或失败的原因是什么？第二个问题是，哪些实践方法和程序最有效？ 对照这七个最佳实践标准，戴维森还对接受访谈的125个组织的执行情况进行了评估，调查研究的主要结论如下：一是只有6010的组织达到了所有的七个，15 010的组织达到了六个、53%的组织只达到了四个或更少的最佳实践标准。二是接受访谈的组织的范围口径很大，它们对愿景和价值观的管理是不平衡的，很少有组织能始终如一地应用所有七个最佳实践步骤。三是在这七个最佳实践步骤中，组织在形成强有力的愿景方面表现最差，而在形成强有力的价值观方面则表现最好。四是非营利性组织在愿景和价值观管理方面有很多地方值得公司学习，反之亦然。五是从美国组织出众的等级水平来看，其表现胜过英国和国际性组织。六是组织采用了一系列的手段来对愿景和价值观进行衡量，但是这些手段之间往往缺乏整体性。七是在年度商业计划周期之前对愿景和价值观的执行状况进行回顾和评述，是一项很好的制度j通过这一途径，组织将利用整合后的衡量方法形成正式的观点，并在正确的内容框架下形成新的三年和一年计划。