为用户提供优质、完善的服务，这是企业接近消费者最直接的途径。在企业为用户提供服务时，生产者与消费者之间进行的是一对一的、面对面的接触，这就缩短了双方之间的距离，使企业能够直接与用户沟通信息、交流感情，更细致人微地满足用户的具体需求。这不仅有利于产品的销售，而且对于提高品牌的知名度作用很大。这是任何广告都起不到的作用。因为广告虽然声势浩大，但却只能听其声，不能见其人。同时，它比起通过发放市场调查问卷等方式来倾听消费者的呼声、沟通与消费之间的感情有效得多。

世界知名企业在创名牌时，无不把为用户提供尽善尽美的服务作为他们共同追求的目标。美国著名的管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在广泛调查了全美国最杰出的43家企业之后，在其畅销书《追求卓越》中总结这些企业的成功经验时，把“服务至上”作为其八大特征之一，指出：“我们研究调查的最主要的结论之一，就是不管这些公司是属于机械制造业，或是高科技工业，或是卖汉堡的食品业，他们都以服务业自居。”此话一语道破了杰出企业靠服务扬名的天机。

有人说，服务是iBM一项非常大的收益来源。实际上，要是把11DM服务所产生的收益单独并人一家公司，那么该公司就会排在《幸福》杂志评出的500家最大公司名录的前]00名里面。

]BM首创了“销售和服务是营销功能中不可分离的两部分”这一思想。它成功的优势，主要得益于它那无懈可击的服务策略。

有一次，前[BM总裁老沃森出席了一个各部门经理召集的会议，会议的主要目的是探讨顾客问题，桌前摆着十来摞包括生产制造问题、技术问题等各种问题的资料报告。热烈讨论到一段落时，高大魁梧的沃森走到会议室的前方，用手朝桌子上一挥，只见摆在桌前的资料报告飞得满屋都是。他说：‘‘这些问题实在没有什么好分类的，问题只有一个，就出在我们对顾客的关心程度根本不够。”然后，他扭头转身离去。屋中20几位经理怔在那里，不知道自己是否还保得住职位。

从那以后，113M专门选用表现优异的业务人员担任3年的主管助理。在这整整3年中，他们只负责一项工作，就是对任何顾客的抱怨或疑难务必在24小时内解决。而别的公司的助理人员，通常只是替老板提提公文包，跑跑腿，传递公文。

]BM新总裁小托马斯·沃森对于“服务”曾做了非常贴切的剖析：“随着时间的积累，良好的服务几乎已经成为国际商业机器公司的象征……多年以前，我们登了一则广告。用了一目了然的粗体字写着：‘国际商业机器公司是最佳服务的象征’。我始终认为，这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达国际商业机器公司真正的经营理念——我们要提供世界上最好的服务。

对每个家庭来说，搬家是一件令人头痛的事情，而一个公司的搬迁也同样。当一个公司的电脑系统也需要搬迁时，情况更是如此。在电脑网络化的美国，电脑系统的搬迁绝不仅仅是包装、运输和开包这些琐事，它还关系到一个公司电脑系统的发展。

IBM并非专业的搬家公司，当一个大顾客决定搬迁时，它的服务人员总是尽心尽力地帮助顾客。当麦道自动化公司把其设在圣路易斯的总部搬进一座7层楼的学校时，为了重新安装麦道公司的电脑系统，IBM的24名服务人员分三组，一天24小时连轴转，用1 700多个工时，完成了这项巨大的系统联接工作。

为了把阿可公司(即大西洋里奇菲尔德公司)的石油和天然气分部的数据处理中心从达拉斯迁到大约20英里外的普拉诺，IBM提前花18个月时间制定了行动计划。它利用电脑系统对搬迁进行管理、控制和规划，把细节分为4000~t,工作，详细和精确到每分钟做什么，每辆汽车的日程安排和运什么东西及运到后怎么办等。为了使阿可公司及其1 500个计算机用户在搬迁期内能最大限度地使用该电脑系统，IBM的服务人员把这次搬迁分散在几个月内的周末和假日中进行，尽一切可能避免打扰系统的正常使用。在整个搬迁电脑系统期间，有55个以上的机构仍继续使用该数据中心，使阿可公司的业务基本上没受到这次搬迁的影响。

IBM公司还在全美各地设立应用产品与技术营销中心来强化服务。中心举办讨论会、产品演示和开设商用系统规划课程。IBM专家培训顾客，使他们取得组织内部各种资料，从而最大限度地使用设备。有些中心把重点放在满足零售商的需要上。另一些中心则注重办公系统，顾客在那儿花上几天功夫就可学会如何实现办公室信息交流自动化。

IBM说顾客晚上可以安然入睡，并保证他们的设备始终运转，这绝不是戏言。IBM享有“世界上最讲求以服务为中心的公司”这一荣誉。这一荣誉不是来自一次成功的广告宣传和公关活动，而是来自多年来不懈的努力工作和服务人员十足的实际行动。

一位在菲尼斯工作的公司女服务代表正驾车前往顿普，她要送一个小零件，顾客需用它来恢复一个失灵的数据中心的存储功能。然而，通常是短暂而愉快的驾驶却变成了一场恶梦。瓢泼大雨使盐河成了横冲直撞的急流，通往顿普的16座桥中仅剩下2座可以行车。汽车头尾相接，交道堵塞。使原来25分钟的飞驰变成了4小时的爬行。这位女代表决定不能这样而失去整整一下午的时间，她想起车厢里有一双旱冰鞋。于是，她抛下汽车，穿上旱冰鞋，一路滑行，为顾客雪中送炭!

美国人大都记得纽约城大停电事故，华尔街停顿，纽约和美国证券交易所都关闭了，银行、公司一片混乱。IBM纽约分部紧急动员，每一个人都忘我地工作，争取把顾客丧失的时间减少到最低限度。在25小时的停电期间，户外气温达华氏95度左右，空调、电梯、照明一概没有，IBM的工作人员不辞辛苦地攀登一些高层大楼——包括有100多层的世界贸易中心大楼。他们带着各种急需部件为顾客维修设备。

几年前，在感恩节的前一天，费城信赖保险公司大楼的机房突然起火。mM分区经理虽然在5时就得知失火，但直到8时30分才准许他检查损失情况。所有的导线被烧化，20个键盘、10个驱动器、5个通信系统和18个主要输入设备受到损害。这位分区经理立即调来11lM各服务小组，进行24小时不停顿的抢修。由于mM服务人员连续3天抢修，信赖保险公司又恢复了正常业务，几乎没耽误什么工作。

]BM几十年如一日地为顾客提供优质服务，奠定了公司繁荣兴旺的基础。IBM拥有40多万雇员、500多亿美元的年销售额，年利润超60亿美元，在世界上几乎每个国家都设有办事机构，其宏大的规模和显著的成就举世瞩目。mM成功的秘诀在于它“卓越的企业伦理”。

早在20世纪20年代，公司创始人沃森就为公司确定了“以人为核心，向所有用户提供最优质服务”的宗旨，明确提出了“为职工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则。后来发展为“尊重个人、服务和完全主义”三信条。这就是IBM公司今天的经营哲理。

公司领导认为：每个职工只有当他被看做是高尚的人并受到尊重、受到信赖时，企业的价值才能展现光辉。为此，总裁办公室敞开大门，基层管理人员和一般职工都可以自由人内找他商谈；公司其他领导人也经常深入基层了解情况，听取意见。为了防止滋生官僚作风和组织庞杂，公司尽量精简职能部门的管理人员，并在办公楼和车间设立了保密意见箱。公司的干部一般都是由生产第一线抽调上来的，而且每3年轮换一次。普通职工每年受训1周，听取公司的有关业务情况、与顾客的关系以及本行业技术进展的介绍。对新职工进行定期培训，使他们受到公司文化的熏陶，学会与人共事。新招收的推销人员则要受一年以上的基本业务训练。所有的高级经理每年都要接受为期2周的人际关系课程教育，在职务提升时，还要再补一周类似的课程教育。

为了提高公司的服务水平，公司管理人员千方百计接近顾客，听取他们的意见，以赢得顾客的信任和好感；凡客户或职工对产品提出的重大意见或建议均由总裁亲自处理；客户的计算机如果出现了故障，几小时内技术人员或工程师就会及时赶来。甚至因之而专程出国修理。所以]BM公司的售后服务被公认为是完美无缺的。公司对职工的考核与奖励也视顾客满意程度而定。推销员每月都会聚集在一起讨论失去某些客户的原因及服务中的各种问题。

为调动推销人员的积极性，公司成立了“100％俱乐部”。凡完成公司下达的推销任务的推销员均能进入该俱乐部，使他们有一种荣誉感。作为经营文化，mM公司制定了职业保障政策，为了给每个职工都提供一个稳定而良好的环境，公司建立了比较完善的福利制度，如免费在职教育、廉价优质的伙食、各种娱乐设施，图书馆全天开放等。以“尊重个人、服务、完全主义”三信条为代表的IBM经营哲理，充分激发了职工的工作热忱，使他们对自己能为mM公司服务而感到光荣，也使公司在同行的激烈竞争中名列前茅，发展到今天的规模。

沃森在谈到他的成功经验时说：“任何一个大型组织的活力都不在于它的组织形式或管理技能，而在于用什么信念去感召它的成员。”“任何企业的生存和成功都必须具备一套坚定的信念，由此引出各项政策和行动”，“我把我们的成功归功于IBM整套信念的力量。”他还说：“我相信一家公司的成功和失败的真正差别可以归因于：公司是否充分发挥了全体雇员的精神与才能；是否使雇员认识到彼此具有共同的奋斗目标；各雇员之间能否求同存异，向一个正确的目标前进；虽然公司前一代与后一代之间存在许多变化，但彼此仍能保持共同的事业心和发展宗旨。”