中国企业若想建立国际知名品牌，首先要构筑国内竞争优势。这是因为我们熟悉国内市场，能够形成优势积累。在国际市场上，中国企业的优势在于组织效率比较高、反映速度比较快、生产成本相对较低，在一些局部市场上，我们本土化的开发能力相对较强。在国际化经营中，对我们影响最大的有两个因素，第一是如何提高产品的国际竞争力；第二是如何提高国际化运营的管理能力。而上述两点的根本则在于我们的技术创新能力。

(1)从自身特点出发，选择行之有效的国际市场进入策略。依据自身特点，应从减少摩擦、降低成本、为今后发展奠定良好基础出发，选择适当的国际市场进入策略。第一，从自身的综合经济实力和比较优势出发，循序渐进地渗入国际目标市场。一般来说企业国际化运营都要先后经历三个不同的阶段：一是商品国际化阶段，国内生产境外营销；二是生产国际化阶段，通过合资、合作、许可证、授权等运营形式；三是全面国际化阶段，在不同国家或地区建立生产基地，向全球市场提供产品，是企业国际化运营的最高阶段，是企业生产、营销、研发、管理的国际一体化。与上述三个阶段对应的是企业的综合经济实力和竞争优势。因此，具有不同规模经济和竞争优势的企业，应依据自身状况抉择国际化运营的阶段，不能超越企业实际。第二，选准市场切人点，从个别城市或某个产品的细分市场寻找突破口。在进行目标市场的进入战略定位时，应先对几个潜在市场及其潜力进行科学的调查和评估，然后在可行的基础上作出进入决策。就我国企业的比较优势而言，国际市场进入一般应遵循下列选择顺序原则，即：市场类型以消费品市场为首选；区域市场以美加(北美)市场为首选(这是因为北美市场较欧盟市场更加具有开放性、消费市场潜力更大、消费层次更明显、注册程序更简单)；进入方式以贸易进入方式为首选，然后逐渐进入本土化阶段；进入区位以欧美一些中小城市为首选，因为这些地区当地的竞争性厂商的数量和规模都相对较小，而资源相对较为充裕，要素价格也相对较低，当地税收政策也较为优惠。山第三，确定一个适度合理的投资规模，从合资合作运营开始，不断学习积累资本国际化运营的经验，为未来大规模的国际化运营奠定一个坚实的基础。第四，充分利用“大中华”的民族纽带，利用他们在海外的市场、雄厚的经济实力和丰富的国际市场经验，为我们提供有益的导向。

(2)建立多种联盟，加入国际产业分丁和协作网络。当今企业国际化运营发展的一个重要特点就是建立各种类型的战略联盟。实际上，这些战略联盟就是一种国际产业分工体系和协作网络。一方面，在经济全球化、一体化的时代，企业在某一领域如果不能够在市场竞争中位居前列，最好的出路就是将自己纳入国际分工和协作体系之中，只有如此才能借助国际信息资源、网络渠道资源等，保持自己在竞争中立于不败之地。另一方面，由于国际专业化分工与协作的发展、科技进步、互联网的运用等，无论多么有实力的企业，要想在复杂、动态的世界市场上竞争制胜，绝对离不开与其他企业的合作。因此，企业在合作中竞争，又在竞争中合作已经成为当代世界经济发展的必然趋势。战略联盟是企业全球化的一场深刻的革命，是一种既竞争又合作的新型国际化运营形式。目前，越来越多的企业正以各种不同的方式建立联盟，或将自己归人某一联盟，通过分享信息与其他资源，实现优势互补、风险共担、利益共享。而且这些战略联盟已经不仅仅局限于相同的产业或行业领域，它实际上已经发展到跨行业、跨产业的所有方面。对于我国企业来说，其中的绝对多数较为缺乏国际市场运作经验，如果能够借助于已有的国际产业分工体系和协作网络，将能够在深度上减少我们的学习成本和摩擦成本。因此，与其他国际企业结成某种形式的联盟，或加入某些国际性的企业联盟，应是我国企业一个很好的运营策略。①这些联盟的形式多种多样，如策略联盟、技术联盟、产品联盟、营销联盟等，我国企业应根据国际化战略的导向加以正确的选择。这对中国企业充分利用国际资源、抢占国际市场具有战略性意义。

一是策略联盟。它是基于成本、效率以及竞争优势等因素的考虑，从战略上与其他企业建立的一种较为长期而松散的关系网络。在全球市场日趋一体化、消费者需求却日益个性化和多样化的今天，实施策略联盟，可以使企业有效地降低成本，提高产品和服务质量，在全球范围内拓展发展空间，实现企业国际化运营。目前，我国企业的国际化运营显然还处于“初级阶段”，即便是一些在国内颇具实力的企业，一旦走出国门与国外跨国公司同台竞技，也无法做到游刃有余。因此，借鉴国外一些公司的成功经验，实施策略联盟能有效地改善我们企业在国际化运营中的被动局面。

二是技术联盟。“技术外取”是目前国际企业吸收新技术的主导潮流，而“技术外取”的理想方式之一就是企业之间通过建立技术联盟，尽可能地在大范围内选择拥有先进技术和管理经验的企业，建立战略合作关系，在协作中学习和掌握先进技术和技能。日本企业就是以此获取美国企业的技术创新成果，并建立起强大的竞争优势的。

三是产品联盟。它是由不同企业以共同生产开发新产品为目标结成的战略联盟。现在的全球市场已基本实现买方市场化，而占据市场主导地位的消费者的需求又呈个性化、多样化的趋势，因而过去那种标准定型大规模生产占有市场的做法，应让位于多品种、小批量、迅速快捷地按订单组织生产。我们企业走出国门时，应大量采用产品联盟策略，借助于利用合作伙伴的资源拓展市场。

四是营销联盟。通过战略联盟，企业可以迅速接近目标市场。如果我们企业有好的产品想打人国际市场，就可以去当地寻找一家拥有较为完善销售网络的本土企业，同它联盟，借助它的销售网络就可以使产品快速地行销当地市场。

企业跨国运营的主要目的就是要最大限度地利用全球资源，与国外企业结成战略联盟，就能在既有的国际市场资源配置格局中挤占一席之地，这对于中国企业抓紧时机抢占国际市场具有十分重要的意义。万向集团的跨国运营实践就是一个很好的例证。

万向集团是国内外知名的主营汽车零部件的民营企业，目前已有中外子公司60多家，包括万向美国公司、万向加拿大公司、万向墨西哥公司、万向委内瑞拉公司、万向英国公司、万向欧洲轴承公司等海外子公司。1994年集团开始实施跨国战略，在美国成立了万向美国公司。其使命是在美国开辟出以美国为基地的万向国际市场，输出万向集团的产品，同时引入海外的资源。成立至今，万向美国公司已兼并了多家美国公司以及欧洲轴承公司、舍勒公司等大公司。在2000年美国评选的快速发展的500强中，万向美国公司位居132位，在传统产业部门类别中则占据首位。2001年8月，万向美国公司收购了Nasdaq上市公司美国UAI(UniversalAutomotivelndustries)公司，成为其第一大股东。万向集团董事局主席鲁冠球在接受《21世纪经济报道》记者采访时认为，中国的企业要利用中国产品低价而质量可靠的资源去整合世界资源，形成全球化的优质资源共享，首先必须在世界上建立起自己的市场，寻找平等对话的机会。但培育市场并不是一蹴而就的，日本人培育美国汽车配件市场就用了20年时间。中国企业要发展自己的国际市场份额，可以通过兼并、收购、联盟等方式，与国外公司建立紧密和松散型的战略联盟关系，“以股权换市场”、“以设备换市场”、“以让利换市场”。比如对UAI公司，就是看中它的市场资源和技术资源，就是“以股权换市场”。在国际上，万向集团首先与同行企业建立战略同盟，主要手段就是收购、控股和参股，强行介入国际市场；其次是与国外汽车厂商建立战略同盟，纳入其全球采购体系，成为他们市场的重要成员，如与通用汽车、福特富勒汽车等，在资源优化配置的过程中抢占市场。鲁冠球认为，在与国外大公司联盟时，我们必须充分借用他们的研发创新能力，他们出科技，我们出劳动力，充分发挥我们在制造业方面的相对优势，这也是中国企业能够进入国际企业战略联盟的一个重要条件。①

(3)实行“贴牌和创牌”并举的国际化运营。在竞争激烈的国际市场，各大跨国公司倚仗的不仅仅是其雄厚的资金技术实力，更重要的是它们的品牌优势，才能不断地将自己的势力扩张到其他国家和地区的市场中去。由于品牌效应及由此带来的高额利润使品牌的价值倍增，而市场的空间越来越小，所以品牌价值越来越高。更重要的是，在产业结构剧烈调整的当代，品牌成为产品价值链的最高端，拥有国际品牌就能占有大部分的增加值。而加工制造则是这一价值链的最低端，获取利润的空间很小。因此，许多拥有国际知名品牌的跨国企业往往通过提供品牌商标特许使用权的方式，将产品的生产交由其他厂商进行，即采用所谓的“贴牌”生产的方式，通过品牌的所有权参与市场运作。

纵观中国企业的情况，改革开放以来，随着外资的涌人，我们的许多企业也在从事为国外跨国企业“贴牌”生产的运营活动。这使得“中国制造”(MadeinChina)成为国际知名的标记。其中，广东的格兰仕应当算是一个颇为成功的范例。在短短的几年内，通过为国际企业进行“贴牌”生产，格兰仕最终夺取了全球微波炉生产的霸主地位。格兰仕认为，丰富而廉价的劳动力是中国企业所独具的资源优势，这决定了中国的企业在生产制造方面具有很大的发展空间。目前，发达国家制造成本不断提高，制造中心正不断外移。中国企业应抓住这个机遇，积极发挥自己在劳动力上的比较优势。同时，企业在进行战略选择时，必须考虑自身生产力发展水平以及国内产业的资源状况。在市场经济体制和当代社会化大生产的条件下，企业之间必须讲求协作，讲求配套。格兰仕的目标是融人全球微波炉产业链的分工之中，成为该产业链中的一个拥有强大竞争实力的生产环节。当前，外国跨国公司在组织结构方面大多是哑铃型结构，两头(研发、营销)大，中间(生产制造)小。格兰仕以两头小中间大的橄榄型结构，迎战跨国公司的哑铃型结构，体现出我国资源方面的特点，突出企业的竞争优势。把劳动密集型的制造业作为向世界知名企业发展的跳板，最终将引导企业走向成功的彼岸。而在中国企业对外直接投资活动中，也有不少企业采用了“创牌”战略，立足于在国际市场上树立起民族品牌。例如，同仁堂是我国中药行业的老宇号，始创至今已有300多年历史，在中国国内市场上具有很高的品牌知名度。同时，“同仁堂”作为中国第一个驰名商标享誉海内外，其品牌优势得天独厚。并且，这一商标已参加了马德里协约国和巴黎公约国的注册，受到国际组织的保护。这为同仁堂向国际化发展，创造了极为有利的条件。从20世纪90年代初起，公司就制定了“站稳亚洲，开辟大洋洲，进人美洲，开发欧洲，lL同仁堂产品走向全世界”的战略方针。同仁堂的跨国运营之路第一步就是以品牌和技术优势开拓国际市场。自1993年起，公司相继在香港开办了北京同仁堂御膳(香港)有限公司并开设了4家分店，在马来西亚、澳大利亚、英国也开办了公司。这些合资公司均以“同仁堂”品牌作为无形资产的形式入股，通过这些合资公司的开办，使同仁堂在90年代逐步摸索出一条以品牌、技术投资为主，部分资金投资为辅，具有行业特点，品牌优势的对外投资之路，为日后在海外开办独资公司、控股公司奠定了基础。①中国企业在国际化运营中，究竟是选择“创牌”还是“贴牌”战略，应该根据企业自身特点、所处行业以及竞争对手等方面的因素，作出不同的战略选择。

诸如格兰仕之类的企业，虽然其生产活动主要集中在国内，但从一个更宽泛的角度来看，它也是在创造一个知名的制造业国际品牌。在对外直接投资方面，格兰仕主要是在海外投资设立贸易类的分支机构，运营对象是产品和服务。在出口产品中，60％“贴牌”生产，另外40％则是“格兰仕”品牌。关键是格兰仕已经走过了“拿来主义”为主的发展阶段，进入了技术自主开发时期。1998年，公司在美国硅谷成立了科研中心，主要研制智能化家用电器和新材料。因此，从长远来看，拥有自主知识产权的技术、产品，创立自己的国际品牌，应是中国企业品牌国际化运营的中心所在。

从实际情况来看，许多企业采用的是一种“贴牌与创牌”并举的战略。例如，以青岛双星集团为例，随着耐克、阿迪达斯、锐步等众多国际名牌大举进人中国市场，双星的国际化运营不得不在国际、国内两个市场上同时进行。在品牌的运作上，双星集团实行的是“创牌与贴牌”并举的战略。双星产品出口到美国、日本、匈牙利、阿联酋、韩国、南非、俄罗斯、新加坡等100多个国家和地区。其中80％出口到美国，出口美国的产品多采用“贴牌”方式，在销售过程中使用“沃尔玛”、“派利斯”、“EXO"、“菲拉”等国际品牌。山而在其他国家市场上则更多地采用“双星”这一品牌。双星集团的做法，体现了品牌战略的灵活性。通过“贴牌”生产，可以使我们的企业在最短的时间里接触到具有世界领先水平的生产技术和产品，节省了自主研发的时间和成本，还可以使企业很快地适应国际产品标准和市场规则，并为今后的自主发展进行资本积累。在这一过程中，中国企业并不处于被动的地位，应积极主动地发挥自身的能动性，通过消化吸收先进的技术和制作工艺，可以在一个更高的平台上进行新技术、新工艺的自主研发，最终将具有相对优势的技术、工艺投入国际市场，在全球化和国际化的舞台上创立中国的国际品牌。当然，除了将中国本土的品牌推向国际市场，还可以选择在东道国市场上，结合当地的具体情况，创立新的品牌。注重品牌运营战略，追求利润最大化是企业的运营目标，为此，跨国公司的运营产品没有必要强调“中国制造”、突出“MadeinChina'，，而可以弱化产品、品牌的国籍，结合当地的需求，创造出本土化的中国品牌。

我们还应当看到，对于世界级的大品牌来讲，它们都已经过了上百年的发展历史。在一个陌生的市场树立一个新品牌不是一蹴而就之事。特别是在竞争激烈的国际市场上，创立一个品牌形象的成本也越来越高。一些品牌尽管其在本土的知名度和美誉度很高，要想轻松的进入国际市场，被当地的消费者认可，达到本土化的目的仍将相当困难。一方面，新品牌被认知和接受需要一定的时间和资金的投入，同时也必然伴随着不被认可和接受的风险，另一方面，当地的原有企业和品牌必然会与之进行激烈的竞争。因此，中国企业要在国际化运营中树立国际化的品牌，将面临不小的困难。但是，从长远来看，以技术、产品、服务优势为基础的品牌，将是中国企业最终占领国际市场的最有力的保证。