资本的本性是追求价值增值，而要实现价值增值，就必须保持资本具有充分的流动性和合理的配置机制。通过流动和配置使社会资本逐步流向产品质量好、管理卓越、经济效益高的企业，促进资本的集中、积聚和积累，优者更优。资本运营即指企业将自己拥有的各种资本化为价值资本，通过优化配置的流动、并购、重组、置换、参股、控股、转让、租赁等各种途径进行有效运营，以实现最大限度资本增值的一种运营管理形式。

(1)通过并购实现资产重组——品牌超常发展的快车道。在现代企业的资本运营中，并购是最突出而又最为常见的一种形式。通过并购促进企业发展壮大是一种长期可持续的战略。研究表明，有42％一55％的企业增长来自于并购。在企业资本运营的实际过程中，并购往往表示企业之间以各种形式的资源有机结合为统一战略整体的组织调整行为。从狭义考察，兼并(Merger)、合并(Consolidation)和收购(Acquisition)这三个概念存在着一定的差别。兼并可简单定义为两个或两个以上企业在“一个所有者或控制者之下的结合”，其中被兼并企业的法人地位不复存在，而兼并企业存续其法人地位；合并则是两个以上的企业在平等自愿基础上通过订立契约并依据法律程序而结合成一个新企业的组织凋整行为，在这种行为中，合并双方同时失去其法人身份而变成新企业的一个组成部分；收购是指一个企业以现金、证券以及二者相结合的形式，取得另一个企业的控制性权益，从而使自己居于对另一个企业的控制地位的交易行为。町见，兼并、合并和收购三者的主要区别在于，前两者指一企业与其他企业合为一体，而后者并非合为一体，而是一个企业对另一些企业的控制。兼并、合并和收购在意义上具有一定的相互重叠，从广义角度考察，合并、收购也可以被看作是企业兼并行为的一部分。为此，理沦界合学术界都习惯于将它们统一使用，其英文缩写为MA，中文简称为“并购”。在现代经济中，企业并购以市场为导向，以资本价值增值为目的，划分为五种基本形式：购买式并购、债务承担式并购、吸收股份式并购、控股式并购、杠杆式并购(举债式并购LBO)。在某些特殊情况下，并购可能是在超经济力量的强制下进行的，如政府主导下的并购或政府赎买等。并购带来的直接后果是产业组织的变化，即产业内企业之间市场竞争关系和市场竞争格局的变化，提高了行业、产业和企业的集中度，增大了企业的运营规模，延伸了企业的产业链和产品链，并在一*定程度上优化调整了企业的运营和产品结构。通过资源整合优化配置，持续增强了企业的核心竞争力。虽然并购具有这些显著的资本效应，但并购只是一种途径或形式，企业必须按照市场化原则对并购企业和并购资产进行有效重组、合理配置、科学运营，才能实现并购的资本效应。总之，通过并购实现资产重组是企业发展的重要途径，也是促进品牌超常发展的重要谋略。

我国企业过去长期在计划经济的指导下运营，要么是“大而全”，要么是“小而全”，行业、产业和企业的集中度都相对较低，企业规模小，产品结构和运营结构极不合理，造成了我国企业产业竞争力的严重不足。随着我国社会主义市场经济的发展，市场和市场体系不断健全，企业的并购重组也得到了巨大的发展，在一定的意义上成为我国企业面向市场化运营的重要途径。有经济学家认为，中国正在迎来企业并购重组的高峰时代。从我国目前的并购形式来看，并购重组促进企业成长、提升品牌竞争力的作用主要表现在以下几个方面。①需求方面：避开了市场进入问题，减少了行业内竞争对手的竞争压力，降低了开发新产品的成本，减弱了企业未来市场需求的不确定性。例如，1997年2月，电冰箱行业“四大家族” (海尔、美菱、容声、新飞)之一、市场综合占有率为16．9％、市场销售额17．2％、市场覆盖率为16．8％的美菱集团兼并云南生产“兰花”牌电冰箱的昆明电冰箱厂，这一兼并成为中国电冰箱行业并购浪潮中引人注目的一举，“美菱”兼并“兰花”后，既救活了这家设备老化、效益低下的老军工企业，也发展壮大了美菱。使“美菱”雄踞电冰箱主导地位，并且有了强有力的西南生产基地。②融资方面：通过股权融资而不是使用企业留存利润进行并购，减低了并购的相对成本。如青岛海信集团从1994年开始通过异地并购，分别与淄博电视机厂、贵阳华日集团、抚顺金风集团进行资产重组，以债权变股权的方式分别与山东临沂电讯四厂和肥城电视机厂组建合资公司；以异地划拨国有资产的形式建立青岛海信电器公司。仅几年时间，海信用了不到3亿元的投资，调控了近30亿元的社会存量资产，建立起5个合资子公司，19个控股公司和若干参股公司，并成功地实现了规模运营，产生了积极的品牌效应。③管理方面：可获得合适的管理者而不用进行培训和招聘，相对降低了并购的管理成本。共同进行研究与开发、生产能力的提高以及经济范围的扩大等效应会同时出现，实现了知识共享与互补。④生产方面：并购创造了规模经济、范围经济和速度经济效应。如1993年青岛市甘愿把两家“把㈠己搞刁；上去”的汽车、拖拉机企业“送”给中国第一汽车集团，由一汽集团实行资产运营一体化管理。一汽在青岛几乎没有投资，就建起丁一个年产万辆以上的卡车厂，避免了重复投资，合并了趋同产业，企业发展。地方受益。同家得利：

(2)通过参股控股形式实现资产增值——一品牌核心价值的放大器。企业以现金资本的形式，出资注入另一家企业，以获得其一定比例的股权。巾资注入时双方根据出资协议，规定出资额度和出资比例，根据出资额度的大小和出资比例的高低，规定参股或控股的具体形式。参股或控股都是——种股权运作形式，企业通过运用这种形式，可以有效地实现资本扩张；同时可以在不同程度上盘活一定的不良资本。企业因此而实现规模增长、合理市场布局、调整优化产品结构、适度延伸产业链等方面的基本效应，当然，企业抉择“参股”或“控股”要依据企业运营实际、企业资本状况、市场和行业竞争特点等，切忌盲目无序。一般来说，对有利于自己的一般竞争性企业，通常可采取参股形式，而对重要的竞争性企业则应实行控股形式，另外，在实行参股或控股时，还必须考虑钊注入资本的来源及其成本，如果企业以自有资本注入，则应考虑为注入这些资本而必须抽走企业自身运营资本本金，对企业资本运营的影响；如果是运用资本信贷形式筹资注入，则应考虑筹资成本和预期的风险。这方面，康佳的经验是一个成功的典型。康仕通过参股或控股形式，获得企业资本规模和市场规模双扩张的显著效应，从一个华侨农场的加工厂成为全国彩电行业的第二大品牌厂商。康佳成长的历史是一部低成本、高效益的资本扩张史。康佳在扩张过程中，遵循三个基本原则：一要控股；二不增加企业债务；三要激活控股企业的无效低效资产，实现康佳全国市场、生产的合理化布局：“城市不让，农村不放，国际赶上”。1993年，康佳出资1800万元，以60％的股份，部分兼并牡丹江电视机厂。该厂原是一个最高年产3万台的小厂，经过几年努力，1998年生产彩电82万台。1995年，康佳义以1800万元取得60％的股份，部分兼并陕西如意电视机厂。该厂合资前最高年产10万台，1998年年产88万台。1997年，康佳以4200万元取得安徽滁州电视机厂65％的股份。该厂1998年产量达到120多万台。1998年12月，康佳出资2700万元，以60％的股份，兼并重庆无线电三厂。康佳向这些控股企业输出先进的管理体系和管理理念，使它们在东、南、西、北四个方向形成稳定的4枚棋子。这四个控股企业使康佳的彩电生产能力提高了两倍左右，直接吸收各地下岗员下5000人左右，盘活了·十几亿元已经闲置的不良资产。咽佳由此形成了强有力的发展态势，走上厂规模化、多元化㈠什之路，也为康佳品睥注入丁新的活力。

(3)置换资本产权实现品牌资产有形运作——增强品牌资产的盈利力。品牌是一种无形资产，不仅能够直接参与企业资本价值的增值过程，而且能够作为相对独立的资产形态(当然，这需要通过一定的标准体系加以评估和界定)，从企业资本体系中分离出来，以知识产权形式进行相对独立的资本化运作。所谓“置换资本产权”具有两种含义：其一是企业将品牌作为独立知识产权资本进行上市交易，即所谓“买壳上市”；其二是企业将品牌资本转化为一定的价值资本，企业拥有对品牌价值资本的产权，企业在运作这种价值资本时可将其折合为一定的资本股权参股或控股。企业进行“品牌资本置换”的根本目的是将品牌的无形资本价值转化为有形资本价值，变无形资本为有形运作，不断增强企业品牌资本的盈利能力。

例如，荣事达集团就非常成功地运用了这一战略，将企业品牌的无形资本价值变为有形运作，极大地提高了品牌的增值能力。地处安徽合肥的荣事达集团，在企业发展史上，有几次大的飞跃，都伴随着无形资产的有形操作。1993年，荣事达集团在赢利能力最强的时候，毅然出售了集团49％的产权给一家香港公司，引来1亿多元的资金。荣事达49％产权卖出的价钱，是当时市值的4倍， “溢出”的价值就转化为企业的无形资产部分。1997年，荣事达集团与美国泰克公司合作，资产评估时，企业的无形资产价值达到4亿多元，超过了企业的有形资产，美方则以与荣事达有形资产和无形资产相对应的现金投入，与荣事达各占49．5％的股份。1998年，合肥一家民营企业以2000万元现金注资荣事达，结果荣事达以无形资产投入，在新注册的公司中占20％的股份。同年，荣事达成功兼并三峡洗衣机厂，在注入资金的同时，其品牌价值也作价投入。在荣事达处于赢利高峰时进行无形资产运作，很多人不理解。公司总经理陈荣珍对此的解释是：在企业身价最高时，转让部分产权，企业还姓“荣”，实现了无形资产的价值；而等到企业运营出现困难时再进行无形价值运作，不但卖不出好价钱，甚至根本卖不动。陈荣珍认为，当企业处在上升期时，企业的无形资产也以几何级数上升，企业的无形资产处在最大化；而当企业业绩下滑时，企业的无形资产也会以几何级数下降；当企业连续下滑，即使其有形资产仍为正数，而它的无形资产可能已为零乃至负数。资产的运作者应该善于把握机会，在无形资产处于最大化时合理进行有形运作，不失为具有战略意义的决策。

(4)通过强一强联合实现优势整合——建立品牌发展的“联合舰队”。强一强联合就是指两个或两个以上的强势企业，以市场为导向、以资本为纽带、以实现产业分工、优势整合、市场互补为目的的一种企业运营形式。实施强一强联合的企业可以是一个产业、一个行业或一个部门内的企业，也可以按照市场化原则，实行跨行业、跨产业、跨部门的联合。强一强联合有利于企业增大规模，实现专业化、集团化和分工经济效应，建立强势品牌发展的“联合舰队”，是我国当前最行之有效的品牌发展模式。例如，1997年4月，曾在中国农用车市场占据前三名的福建龙马集团、龙江集团和“龙溪平和农用车厂”，迫于竞争压力，实现“三龙”聚首，加上年产6万辆农用车的福建汽车厂，成立福建福龙股份有限公司。实施专业分工协作，发挥各自最大优势，增强合力，以较大的规模、较强的实力和较高的品牌效应参与市场竞争。1997年8月，曾引起国内各界广泛关注的南京地区“四鹤难飞”，即4家特大型石化企业各自为战的问题终于得到解决，金陵石化、扬子石化、仪征化纤、南京化工实现强强联合，组建集团公司。这次联合打破行业、部门和地区界限，有效地解决了因条块分割造成的协作不紧、自我配套、重复建设等问题，最大限度地实现规模效益。联合后总资产达450多亿元，销售收入330多亿元，实现利税33亿元，利润10多亿元。这是中国改革开放以来最大的联合，把中国企业重组推向高潮。1997年8月中国最大的摩托车企业、位于重庆的中国嘉陵工业股份有限公司(集团)横跨半个中国与中国乡镇企业的佼佼者——浙江的中国吉利集团联合宣布创立“浙江嘉陵吉利摩托车有限公司”。两家公司优势互补， “嘉陵”以卓越的管理、雄厚的实力和“本田”的质量内涵与“吉利”灵活、高效、求实的运营机制和激励机制相得益彰。这一成功的强强联合，为实现“中国人骑中国车”的梦想又向前推进一步，并为创立中国摩托车的世界名牌奠定了坚实基础。1998年，科龙与华宝实现了迄今为止国内家电业规模最大、实力最强的企业联合，两家企业联合后，将形成优势互补的局面，同时分享共同的研究开发成果和分布在全国各地的1200个销售和售后服务点组成的网络体系，成为拥有年产冰箱超300万台、冷柜30万台生产能力的国内最大的制冷企业集团。