传统品牌管理模式是基于战略业务单元理论，适应单一产品和市场以及单一品牌结构，着眼于单一品牌创建、保护和发展的一种模式。在这种模式下，品牌经理的沟通工作范围也比较狭窄，内部的品牌沟通多被忽略。然而，现在的市场环境发生了很大的变化，品牌经理所面临的挑战和环境已完全不同，在新兴的品牌领导模式下，品牌经理的传播任务也相应扩展了，这主要表现在以下几个方面：

1．多元化的产品和市场。在单一产品的格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的价值而进行的，而在品牌领导模式中，一个品牌覆盖多个产品和市场，因此，决定品牌的产品和市场范围成为一个重要的管理问题。产品范围包括管理品牌的延伸产品和获得品牌许可的产品。品牌应附着在哪些产品上?哪些产品超越了品牌的目前领域和目标领域?当产品种类增加时，究竟是进行品牌延伸呢，还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调?企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?在这方面，雀巢的经验值得我们学习，它灵活地运用联合品牌战略，既很好地利用了“雀巢”这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任，又用“宝路”、“美禄”、“美极”等品牌来张扬产品个性，在获得消费者广泛的认知度和一定的品牌偏好的同时，还节约了不少广告费。而市场范围则指品牌跨越市场能够伸展的范围。品牌的伸展可以是纵向的，如维珍(Virgin)音像、维珍航空、维珍可乐、维珍铁路等，也可以是横向的，如维珍同时介入电台和电视台等媒体机构。有些品牌，比如IBM、海尔、可口可乐和百事跨越多个市场时使用相同的识别。而有些情况下需要多种品牌识别或多元品牌。如宝马在面对不同层次的市场开发推出相应的产品时就采用不同的品牌。在竞争日益激烈的市场环境下，管理者要想管理好品牌的产品范围和市场范围，就必须拥有足够的灵活度，既要能很好地彰显跨产品与跨市场品牌的合力，又要能在不同市场上采用恰当的策略使其品牌所向披靡。跨越产品和市场的品牌策略如果僵化呆板，没有一定的灵活性和变通性，一旦竞争对手发动凌厉的攻势，品牌就会在强悍的对手面前显得束手无策。此外，混乱的不能有机整合的品牌系统还会使企业的市场行为低效无力。

2．产品类别成为焦点。在传统的品牌管理体制下，鼓励同类产品不同品牌之间互相竞争，正如同属宝洁旗下的潘婷、海飞丝、飘柔和沙宣在整个洗发水市场上并存，由于这些品牌的定位不同，细分市场各异，通过这些品牌可以覆盖各个细分市场，因而组织内部的竞争也被视作是有益的。然而，两种主要因素促使许多企业不得不考虑以同一产品类别的不同品牌取代独立品牌的组合。首先，消费品零售商发生了变化。他们已经能够利用所掌握的信息技术和资料库使某一产品类别成为他们的研究个体，因此他们希望供应商在谈判桌上也能从“品类”角度看问题。当沃尔玛、家乐福、麦德隆将分店开到世界各地时，它们就希望供应商帮助他们实现跨国界合作，一个品类由一个人负责全球联络，而不再仅仅局限于某个单一国家。其次，市场日益饱和导致市场混乱、竞争加剧和沟通失效等普遍的后果使同类别的姐妹品牌难以继续维持差异性。品牌分类经营一旦实施就容易达到定位清晰、管理有效。例如，纳贝斯克公司没有任命几个饼干品牌经理，而是采用了三个品类管理小组，分别负责成人浓味饼干、营养饼干和儿童饼干。每个品类由一个品类经理领导，包括几个营销人员、品牌经理、一个销售计划经理和一个市场营销信息专家，由他们负责品牌战略、广告和销售促进。每个小组还包括来自财务、研究与开发、制造、管理和销售部门的专家。通过企业内部跨品牌的问题交流，品类管理能增加收益、完善市场战略。然而，实现品类管理后，品牌经理又需要对以下这些方面重点关注：品牌的哪些认知和哪种定位能使整个品牌系统协同一致、简明紧凑?品类管理是否也给采购和后勤工作带来了新的机遇?消费者和销售通路的需求是否激发出对品类的某些先见之明，从而带来一次新的突破呢?研究开发部门的成果怎样才能最合理地推广到各个品牌上?

3．复杂的品牌架构。传统的品牌经理很少处理品牌延伸与亚品牌(Subbrands)的问题，而品牌领导模式却要求经理们具有驾驭复杂品牌架构的灵活度。为扩展品牌和充分发挥品牌的能量，人们导入托权品牌(endor~dbrand)、亚品牌，有时包括组织型品牌等概念来代表不同的产品市场。品牌架构，又称品牌结构，是指品牌组合的组织结构，它具体规定了各品牌的作用，界定了品牌之间和不同产品市场背景之间的关系。主要内容包括三个方面：品牌组合、品牌扩展、品牌审核。这在本章的第二节会有比较详细的论述。

4．全球观念。传统的跨国品牌管理模式意味着各企业在当地设立自主的品牌经理。当企业进行跨国经营时，对于同一个品牌，就需要设立多个品牌经理。随着全球化趋势的日渐明朗，企业全球市场竞争使命的变化，该观念的不足之处也日益显现。因此，越来越多的企业调整了它们的战略措施，采取了有助于贯彻其全球整体经营战略的组织结构，全球性集中采购、生产、研究开发和品牌都是其中的重要环节。在品牌领导模式下，企业应具有全球观念，获得竞争合力、提高效率和实现策略整合都应是跨国和跨市场品牌管理的主要目标。同时，全球观念还要求企业必须思考整个全球市场之间有哪些差异?品牌战略中哪些要素可以全球通行，而哪些要素又有明显的适用范围，只能适用于特定的市场?在全球观念的指导下，战略的实施要涉及更多组织和个人参与合作，而且要在全球范围内培养企业获取知识的能力，因而建立最佳行动准则也会因此遇到新的困难。

5．领导传播团队。传统的品牌经理要与广告代理商和经销商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动。在这个过程中，品牌经理往往只是战术性传播活动的协作者和调度者。然而，媒体与市场细分使得传播工作已经今非昔比，品牌经理的职责因而也要相应发生变化。在新兴的品牌领导模式下，品牌经理必须成为传播活动战略家和传播团队领袖，指导企业运用包括赞助活动、网络、直效行销、公关活动和促销等在内的多种手段。品牌经理因而就要面临这两大挑战：如何确定最有效的媒体选择以及对媒体间的信息如何加以协调进行有机的整合。赞助活动以及网络所带来的显著广告效应引起越来越多企业的关注。超越传统的媒体广告来进行广告传播往往能取得很多意想不到的效果。这也就需要品牌经理转换思维模式，将传播工具的范围拓展得更宽些，在进行有效的媒体选择以及确定最有效的媒体组合时所面临的难度也相应增加很多。同时，由于媒体间的信息是由不同组织和个人来控制的，每个人看问题的角度和出发点又不可能完全一致，有时甚至存在很大的差异，这无疑也增加了信息协调整合的难度。为了很好地解决这两大问题，品牌经理就需要首先致力于创建有效的品牌识别和建立能适应复杂环境下的品牌管理的组织。此外，品牌经理不仅要制定战略，对战略熟谙于心，还要精心安排部署战略的实施，引导所有传播活动达到品牌的战略性目标。

6．内部传播与外部传播。如今的市场环境发生了很大的变化，由生产商拥有和控制品牌的年代结束了。通过研究现在的科技公司如何将自己的产品推向市场，我们就可发现，在这个行业，新产品通常是协作、合伙和不同技术结合的产物，品牌的特性也反映了这种合作的关系。因而，成功的品牌策略还要能够促使品牌与其企业内部和企业外部的其他品牌互相沟通、互相激励。除了通常人们关注的外部因素外，品牌领导模式下的传播模式还应关注内部传播。品牌识别的职责之一是企业内部传播工作，所以员工和合作者也是传播对象。不清晰、不和谐的品牌识别是无法传播的，内部传播工作应享有优先地位，因为新的品牌联想物在被外界认同之前应首先在内部推行。问题是如何传播和鼓动员工以及合作者来了解和关心这些新的联想物呢?内部认知的差异足以误导策略的实施，消除差异理所当然地应成为首要考虑的问题。来自旧金山的广告战略家林恩·阿泼肖提出的这两个问题可以帮助人们审查一下是否需要加强自己的品牌传播。向员工或负责传播的人员提出的这两个问题是：

●你知道品牌代表着什么吗?

●你关心品牌吗?

如果希望品牌的承诺能得以实现，对上述问题都应回答“是”。