在注重品牌核心价值的情况下，产品线扩张策略会面临三种选择：产品线向下扩张、产品线向上扩张和品牌双向扩张。而上述三种品牌扩张策略的运用均需考虑以下三个方面：

（１）品牌核心价值的兼容性及其与产品形象的一致性。

由于长期的广告促销活动，某些品牌在消费者心目中已成为某种特定产品的象征，品牌扩张不当则可能导致品牌形象动摇和观念混乱。品牌核心价值与初始产品形象是联系在一起的，因此，要把品牌核心价值扩张到其他产品上去，必须考虑初始产品和扩张产品的形象一致性。

“活力２８”曾是中国日化领域的一面辉煌旗帜：第一个提出超浓缩无泡洗衣粉的概念，第一个在央视投放广告的洗衣粉品牌，第一个上市的本土日化企业，第一个成为全国５００强的日化企业，等等。“活力２８”积极采用品牌扩张策略，洗发水、香皂、卫生巾、杀虫剂都很快进入了“活力２８”的家族。虽然扩张速度显得过快，但这些策略本身并无可厚非，毕竟强化了“活力２８”的日化用品品牌形象。但随后，“活力２８”忘记了自身的产品和品牌形象，竟然进入食品饮料领域，生产“活力”牌纯净水。最终，这种缺乏理智的品牌扩张耗尽了“活力２８”的品牌活力，这个曾经的名牌也因此一蹶不振。此外，舒洁从卫生纸延伸到餐巾纸，“９９９”从胃药延伸到啤酒都是这种忽视品牌形象与核心价值，而导致扩张失败的典型案例。

（２）同一条产品线中的产品档次的区分。

品牌扩张过程中，应该考虑子品牌的使用，以免造成顾客印象的混淆。在统一的品牌核心价值的引导下，通过子品牌的使用和价格策略的配套使用，使顾客产生较为清晰的产品档次印象。在服饰、汽车、钟表、化妆品、房地产等行业，应用子品牌扩张策略的现象非常普遍。

以奢侈品品牌阿玛尼（Ａｒｍａｎｉ）为例。根据产品档次和时尚，阿玛尼的品牌体系由一个主品牌和５个子品牌构成，这些品牌在不同的价格水平上满足不同的目标消费者。

以“ＧｉｏｒｇｉｏＡｒｍａｎｉ”为品牌名称的是由阿玛尼成衣和奥斯卡礼服等组成的衣饰系列。该系列售价极高，其主要目标消费群在３５—５０岁。

子品牌ＡｒｍａｎｉＣｏｌｌｅｚｉｏｎｉ则是阿玛尼进入消费能力稍低的市场的一个品牌。这个品牌的目标顾问可以分为两类，一类是那些热衷穿着阿玛尼品牌的衣服，但负担不起乔治·阿玛尼高价的；另一类是渴望为自己的衣橱增加新衣裳的人。售价比乔治·阿玛尼低２０％的ＡｒｍａｎｉＣｏｌｌｅｚｉｏｎｉ品牌为消费者提供了一个极好的，并且消费得起的时尚选择。

子品牌ＥｍｐｏｒｉｏＡｒｍａｎｉ是阿玛尼特别瞄准２５—３５岁的专业人士群体而推出的，它提供与目标人群相关的具有时代感的设计。

子品牌ＡｒｍａｎｉＪｅａｎｓ是阿玛尼衣饰最低层次的品牌，它面向大众市场。ＡｒｍａｎｉＪｅａｎｓ充分满足１８到３０岁的年轻人的需要，它提供具有时尚和奢华倾向的衣饰。

最后一个子品牌Ａ｜ＸＡｒｍａｎｉＥｘｃｈａｎｇｅ则是阿玛尼产品链上特许外包零售的品牌，它向消费者提供一些尽显品牌魅力的服务。ＡｒｍａｎｉＥｘｃｈａｎｇｅ通过向消费者提供全套衣饰和附属品，来尽显乔治·阿玛尼全部的奢华时尚感。

（３）品牌在产品线中的扩张要注意产品之间的相关性。

尽管产品相关度大是品牌扩张容易成功的表象，但在符合原有品牌核心价值的前提下，选择那些相关度较高的产品进行扩张，品牌扩张的确会更容易获得成功。也就是说，在制定品牌扩张策略时，除了考虑品牌核心价值这个中心以外，也要尽可能地使新产品与原有产品在属性等方面具有更大的相关度，尤其是企业实力较弱或市场竞争较为激烈时，更应当采取这样的策略。

以海尔的品牌扩张为例。１９９２年以前，海尔一直以冰箱为产品，塑造名牌效应，积累品牌资产。然后从１９９２年到１９９５年，海尔品牌逐步延伸到电冰柜、空调等与冰箱接近的制冷家电产品。１９９７年，海尔才进入黑色家电领域，生产电视机等产品。１９９９年，海尔品牌的电脑成功面市。现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的５８大门类九千二百多个规格品种的家电群，几乎覆盖了所有家电产品，在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。

同样还是海尔。在１９９６年和２００２年，海尔不顾巨大的争议分别进入生物制药业和人寿保险业。生物制药和人寿保险都是竞争非常激烈的行业，与海尔的主营业务———白色家电相比，海尔在生物制药和保险业上并不具备明显的竞争优势。就扩张后的这几年市场表现来看，海尔的制药和保险业务并没有产生较大的影响，发展差强人意，没有像当初家电扩张那样有效地提高品牌竞争力，为海尔集团创造新的显著效益。因此，这样的品牌扩张就不能算是明智之举。