品牌定位需要保持一定的持续性与稳定性，然而因为种种原因，企业不得不实施品牌再定位。品牌再定位的驱动因素来自市场、消费者、竞争者的变化，以及品牌原有定位的不合时宜。企业在扩张过程中，面对新的市场环境和不同文化、社会背景的消费者，原有定位可能变得不再适应，需要品牌重新定位为企业发展新市场提供决策依据；面临着新市场中的行业领导者或行业追随者的竞争，为避免被动挨打，品牌重新定位是在激烈的市场竞争中胜出的重要途径；品牌的定位是随着时间推移、外界环境的变化而发展的，不可能一蹴而就。在品牌定位的形成过程中，企业品牌的初次定位并不见得是十全十美的，往往有这样那样的缺陷，或者是传播的困难使原有定位不能如预期的那样被消费者所接受，或者是定位在消费者心目中开辟了一席之地，但无法实现市场占有率和利润。具体说来，有以下几类原因：

（１）来自品牌原有定位的缺陷。

１）原定位本身是错误的。

品牌定位是否成功，要看能否得到消费者的认可，最终要到市场上检验。当产品投放市场以后，如果市场反应冷淡，销售情况与预测差距太大，企业就应该进行市场分析，如果是因为品牌原有定位错误所致，就应该进行品牌的重新定位。例如，世界著名的香烟品牌万宝路，最初因定位是一种女士香烟，市场表现极其一般。后来该公司及时改变原有定位，将万宝路重新定位为男士香烟，并用具有男子汉气概的西部牛仔形象作为品牌形象。通过品牌再定位，万宝路树立了自由、野性与冒险的形象，在众多的香烟品牌中脱颖而出，并一举成为全球驰名的香烟品牌。

２）原有定位模糊。

消费者对品牌只有一个大概的印象，并不知道它与其他品牌相比到底有何特殊之处。造成这种状况可能是由于品牌定位太多，或者时常改变定位的缘故。例如，以“非可乐”的定位闻名全世界的“七喜”，一开始也并非美国百事可乐公司的品牌。它是豪迪饮料公司１９２９年上市的一种柠檬口味饮料。早在２０世纪３０年代，“七喜”宣传自己是“消除胃部不舒服的良药”，这一定位得不到消费者的认同。随后１９４２年，“七喜”又将自己描绘成“清新的家庭饮料”；进入６０年代，“七喜”又放弃家庭温馨的价值定位，而于１９６６年推出“不含酒精的清凉饮料”的定位。“七喜”的品牌定位历经变迁，一直无法占据消费者的心智。直到１９６８年，“七喜”与百事可乐、可口可乐比附，再定位为“非可乐”，这一定位取得了巨大的成功，成为品牌定位的一大经典。

３）原有定位过窄。

原有的定位瞄准的细分市场过小，或者目标消费群太小，品牌在消费者心目中甚至成了某类产品的代名词，如娃哈哈＝儿童乳酸奶、康师傅＝方便面、雀巢＝咖啡。这属于定位过窄，需要拓宽。当狭窄的定位不能为企业取得应有的市场占有率和利润，这时，需要调整定位的维度，扩大定位。此外，许多企业采用品牌扩张的方式对品牌定位的范围进行拓展。然而，随着品牌向更多类产品的成功扩张，品牌在消费者心目中明晰的形象有可能变得模糊了，品牌原来的定位就不适用了，再定位也成为必然选择。

４）原有定位遭遇危机。

品牌原有定位遭遇不可抗力的损害，如新规定的出台等。这种变故通常不是由企业的意志所能决定的，而品牌是往往最大的受害者，如感冒药康泰克在国家有关部门明令禁止销售含有ＰＰＡ成分的感冒药之后，不得不对品牌重新定位，特别强调其新品不含ＰＰＡ。

（２）来自市场环境的变化。

１）企业需要开拓新市场，而新市场的环境与原先的有着巨大差异，原有的品牌定位不仅不能降低营销费用，反而成为扩张障碍。

在企业发展过程中，原有定位可能会成为制约因素，阻碍企业开拓新的市场；或者由于外界环境的变化，企业有可能获得新的市场机会，但原来的定位不适应外界环境的变化，这时，企业出于发展和扩张的目的，需要调整和改变原有定位。例如，我国的黄酒品牌古越龙山，现在的主要消费群体是中老年人，为了维持现有消费者并获取新一代消费者的青睐，古越龙山一改以前仅仅停留在物化表面上和传统文化上的品牌诉求，将品牌重新定位为“进取的人生、优雅的人生———品味生活真情趣”。

２）市场类型发生转变，市场结构发生变化，原有的品牌定位不能再为企业赢得竞争优势。

新兴的市场由导入期进入成长期，或者由成长期进入成熟期，市场的集中度和竞争状况发生改变，原定位提供给消费者的利益已经不能满足消费者的需求、维持消费者的持续购买。这时，需要品牌再定位，或者进一步定位于细分市场，将品牌定位的侧重点向满足消费者的高层次心理需求、给消费者提供情感利益，或者人性价值的层面转移。市场逐渐成熟后，如果企业不能及时构思新的定位，就会陷入困境。由于内部和外部原因，企业品牌就会出现在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等品牌老化现象。

（３）来自消费者的变化。

１）消费者的偏好和需求发生变化，原有定位不能满足消费者的新偏好与新需求，并且影响品牌的市场份额。

当消费者转而喜欢其他能够满足他们的新需求的品牌，导致市场对该品牌的需求减少，这也要求企业必须进行品牌再定位。品牌原有的定位是正确的，但由于目标顾客群的偏好发生了变化，他们原本喜欢本企业的品牌，但由于款式、价格等方面的原因，转而喜欢竞争对手的产品。

２）消费者的消费观念、消费行为发生巨大变化。

随着时代的变迁，消费者的消费观念发生改变，消费者的兴趣点发生转移。比如，消费者原来注重产品的功能，转而注重产品的外观或品牌的形象等。此时，品牌的核心价值不再是消费者渴望获得的利益，这同样需要品牌的再定位来迎合消费者新的消费观念和消费行为。

（４）来自竞争者的变化。

１）新产品问世，夺取原品牌产品的部分目标市场，从而使品牌的市场占有率下降，原品牌不得不去发现新的定位点来引导消费者的需求。

这有两种情况，一种是企业内部的子品牌之间相互竞争，争夺市场；另一种是其他竞争品牌进入市场，争夺市场。如果是前者，可对两个子品牌都进行再定位，通常采用渠道再定位、目标消费者的层次再定位等方式，使两个子品牌的定位界限更清晰，重叠部分尽可能小。针对后者，企业需要做认真分析，或者将定位的层次提高，如从产品功能、属性定位升级为情感利益、心理价值的高层次定位。

２）竞争品牌模仿，或者与该品牌比附定位。

其他竞争品牌在争夺市场时往往采用比附定位的方式，或者在价值理念上、或者在品牌形象的塑造上、或者在产品属性的开发上模仿领先者的品牌，想要一举进入市场竞争的第一集团军。面对这种情况，领先品牌需要做的是在品牌传播上再定位，提升、完善原定位。

３）原有定位削弱品牌的竞争力。

企业在竞争中，可能会丧失原来的优势，而建立在此优势上的定位也就会削弱品牌竞争力，甚至竞争对手会针对企业定位的缺陷，塑造他们自身的优势，如推出性能更好的同类产品。企业如果仍死守原来定位不放，就会在竞争中处于被动挨打的地位，最终丧失市场。在这样的情况下，企业应对品牌进行重新定位。

（５）来自企业自身的发展变化。

１）企业战略作重大调整。

迈克尔·波特提出的三种基本竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略，每种战略各有利弊。企业到底选择何种战略要视企业远期愿景、内部资源、优劣势，以及外部环境的机会和挑战而定。并且随着内、外部环境的变化，企业不会一直固守一种战略，当企业发现需要调整发展，进行重大转型时，必然会涉及品牌定位的重大调整。因为品牌定位本身就是企业竞争战略的组成部分，企业在实行多元化、多品牌经营战略时，原有的品牌定位无法统摄。

企业不断扩张生产线和进行多元化经营，使消费者对产品的印象越来越模糊；实施多品牌经营战略后，消费者对品牌的关注丧失焦点。这时候，需要重新省视品牌定位，在调整品牌架构的基础上进行多品牌，或者母子品牌的再定位。品牌扩张战略转移。如果公司需要扩张进入新的行业，推出与核心业务并不相关的新产品，就需要品牌再定位，以使新产品能纳入品牌的整体定位之中。

如果公司要彻底与过去的业务决裂，那么就需要彻底性的再定位，而不是改良性的再定位。如果，品牌再定位的成本过高，也可以采取推出新品牌的做法，不必强行进行品牌再定位。

２）产品功能扩展、转换或有了新发现。

产品功能的升级、转换往往酝酿着品牌发展的新机遇，有时候，甚至可能开创新行业、新市场、新品类，也就是发现一片蓝海。在这时候，适时进行品牌再定位，有可能成为新市场、新行业的“第一”品牌、“最佳”品牌。

３）产品生命周期的结果。

企业的产品总有一个生命周期，对于企业来说这是不容回避的现实。当产品生命周期的进入成熟阶段或衰退阶段时，市场需求停止增长并开始下降，这时企业应考虑如何推出新产品或进入新的市场领域，从而避免产品生命周期给企业带来的灾难。实际上，当企业产品处于成熟期或衰退期时，企业就应开始考虑品牌扩张，希望通过品牌扩张推出新产品或转入新行业，从而使企业或品牌继续生存和发展下去。此时随着品牌扩张外延的改变，品牌的再定位也势在必行。