许多企业虽然能够从战略的角度去理解它们的成本行为,但是往往又失去利用和政善其相对成本地位的机会。这就需要企业在佔价和按照成本地位采取行动时,要充分考虑最低成本战略中易犯的错误。主要有

(1)集中于生产活动的成本,别无他顾。提起“成本”、大多数管理人员都会自然而然地想到生产。然而,总威本中即使不是绝大部分,地是相当一部分产生于市场营销、推销、服务、技术开发和基础设施等活动,而它们在成本分析中却常常很少受到重视。审查一下整个价值链,常常会得出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如,近年来计算机和计算机辅助设计的进步,它们对科研工作的成本起着令人注目的影响。

(2)忽视采购。许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较,而对外购投人却几乎全然不顾。它们往往把采购看成是一种次要的辅助职能,在管理方面几乎不予重视;采购部门的分析也往往过于集中在关键原材料的买价上。企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无积极性的人去釆购许多东西;外购投人和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的意大效益

(3)忽视间接的或规模小的活动。降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动或直接的活动上,如元器件制作和装配等等,占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和常规性费用常常不被人们重视。

(4)对成本驱动因素的错误认识。企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如,全国市场占有率最大的又是成本最低的企业,可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而,最低成本地位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。企业不能理解其成本优勢的来源,则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本,其结果是,它可能因削弱了地区上的差别优勢而破坏自己的成本地位;它也可能将其防御战略集中在全国性的竞争厂商上,而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁

(5)无法利用联系。企业很少能认识到影响成本的所有联系,尤其是和供应厂商的联系以及各种活动之间的联系,如质量保证检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的基础。松下电器公司和佳能公司就是充分利用联系而取得成本优势的

(6)成本降低中的相互矛盾。企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率,从规模经济中获益,而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的地方以节省运输费用,但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道而驰的,企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。

(7)无意之中的交又补贴,当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时,就常常不知不觉地卷人交又补贴之中。传统的会计制度很少计量产品、客户、销售渠道或地理区域之间所有的成本差异。因此,企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过高,而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。

(8)增值的考虑。为降低成本所做的努力常常是在现有的价值里争取增值改善,而不是寻求重新配置价值链的途径。增值改善可能会达到收益递减点,而重新配置价值链却能通往一个全新的成本阶段。

(9)损害差别优势的形象。企业在降低成本中万一抹杀了它对于客户的差别优勢来源,就可能损害其与众不同的形象。虽然这样做可能的战略上是合乎需要的,但这应该是一个有意识选择的结果。降低成本的努力应主要侧重在对企业差别优勢没有什么损害的活动上。此外最低成本战略的企业,只要在任何不花大钱就能创造差别优勢的形象活动上下功夫去做,也会提高效益。