但是，品牌延伸并不总如人们所期望的那样美妙，一些著名品牌，在品牌延伸过程中都有过失败的惨痛教训。因而进行品牌延伸决策时，企业切不可只为品牌延伸的诱人前景所陶醉，而对它的潜在风险和可能带来的不利后果掉以轻心。

本节以娃哈哈品牌延伸案例为背景，全面分析品牌延伸的是与非。

第一步，从营养液到果奶。

“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，遂开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂工得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名儿歌以及强大的广告宣传攻势，娃哈哈儿童营养液的销量急速增长，1991年增氏到4个亿。在两年之内娃哈哈就成功地成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。虽然当时市场上已存在不少同类产品，但凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难。初次尝试品牌延伸的娃哈哈，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非得高,效果良好，卓有成效。

第二步，突入纯净水市场。

到了1995年，娃哈哈决定进入成人饮料市场，并沿用“娃哈哈”品牌生产纯净水。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。针对这个垂直性的品牌转型，很多人认为此举并不能利用娃哈哈原有的品牌优势，这样只会让品牌个性变得模糊，建议娃哈哈应该采取新品牌。但考虑到创造新品牌所涉及到的巨额推广费用（估计每年要在1?2亿元），宗庆后决然地坚持了品牌延伸之路。在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念,采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心目中的品牌认同。

第三步，挑战“可乐”。

1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候?娃哈哈在宗庆后的带领下又义无反顾地杀人被“可口可乐”和“百事可乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有使用单一品牌延伸策略?而是采用宗庆后认为比较保险的主品牌延伸下的隐性品牌一“娃哈哈+非常可乐（Future）”,即品牌延伸与多品牌结合的策略。在市场怀疑声中，娃哈哈的“非常可乐”艰难地成长起来。

第四步，拓展童装市场。

为了拓展利润来源，娃哈哈在业务上乂进行了一次大胆的跳跃。2002年8月，娃哈哈决心进军童装市场?将品牌再次延伸，“娃哈哈童装”宣称要在2002年底在全国开2000家专卖店?完成跑马圈地,为塑造一个儿童服装品牌奠定基础。娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计,以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但1年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。

第五步，多面开花。

一直以来，娃哈哈也在尝试将品牌延伸到其他市场。比如，1993年至1995年期间，大张旗鼓地推出娃哈哈平安感冒液,将品牌延伸至感冒液领域；而后又推出娃哈哈银耳燕窝、娃哈哈营养八宝粥等产品，将品牌延伸至营养保健食品领域；还有娃哈哈榨菜、娃哈哈瓜子，以至娃哈哈酸梅饮、娃哈哈清凉露、娃哈哈红豆汤、娃哈哈关帝牌白酒等等，品牌延伸遍地开花。