基于企业资产重组的工业产权战略方案，就是如何实现资产重组中的工业产权战略目标的问题。根据工业产权的特性，不同企业的不同工业产权在重组中依不同的组合模式进行组合，可有不同的效果。所以，各企业应根据具体情况和其重组目的，设计和选用相应的战略方案。

1．“有形资产+商标”的组合模式

这种组合模式适用于没有著名商标但有品质较好的有形资产的企业与拥有著名商标而自身生产能力有限的企业之间的组合。这样一来，拥有著名商标的企业可借此在短时间内扩大生产规模或经营范围，保证著名商标的影响面越来越宽。而有良性有形资产却没有著名商标的企业，则可借助著名商标的力量，扩大销售市场，节约开发费用、活化存量资产。从而使重组各方在日趋激烈的现代工业社会的市场竞争中赢得时间，降低成本，掌握主动权。

武汉冰川集团与湖北荆州毛纺织总厂的组合，①即属应用此种模式扩大生产规模的范例。1997年3月冰川集团以其著名商标——“冰川”和“劲士”——与荆州毛纺织总厂的有形资产共同组建了武汉冰川集团(荆州)毛纺织有限责任公司。冰川集团以著名商标优势控股51％，实现了控股式兼并和无形资产跨地区重组，迅速扩大了生产规模。而荆州毛纺织总厂则依赖冰川集团的著名商标得以发挥自己的资产优势。真可谓是取长补短，两全其美。这也是以无形资产(工业产权)盘活有形存量资产的典型。

利用这种模式扩大生产范围的重组实例有海尔集团兼并青岛红星电器股份有限公司一案。②1995年，青岛市政府决定将红星电器整体划归海尔集团，并给以某些优惠条件帮助海尔集团减轻债务负担。于是，海尔集团全面兼并了红星电器并建立了青岛海尔洗衣机有限公司。海尔集团利用红星电器的设备、厂房及其他有形资产，生产名牌——“海尔”洗衣机，获得了巨大的成功。～方面，红星电器公司(现海尔洗衣机公司)的有形沉淀资产被激活，一个负债累累的企业重新获得了生机；另一方面，海尔集团也从此有了“洗衣机”这一产品的生产能力。其实，海尔集团正是利用这条途径，从1988年至1997年7月，先后以兼并、收购、联合等方式与14家企业组合，而从单一生产冰箱的企业发展到能生产洗衣机、空调、冷柜、小家电等产品的大型企业集团。

2．“有形资产+专利”的组合模式

有些企业，尽管其硬件设施不错，有先进的设备和条件较好的厂房。但是，由于技术落后，产品的升级换代跟不上市场的需求，而在激烈的市场竞争中渐渐败下阵来。可是有些企事业单位，特别是一些高校和科研院所，拥有众多专利，却深待闺中，没有走向市场。如果这两类企事业单位进行组合，那些拥有专利的单位以拥有良性有形资产的企业为依托，使其专利技术及时转化为市场产品，以收回投资；而拥有良性有形资产的企业以此专利技术为支撑，提高产品的升级换代能力及其质量，则可赢得市场竞争的优势地位。在这类组合模式中，高校和科研院所将其专利技术以折价入股的形式与他企业组合，是一种最常见的运行方式。

近年来华中理工大学即采取以技术人股的方式与多家企业联合开发了许多项目。如华中理工大学与鄂州市锻压机床厂、鄂重集团的合作，①即属成功的范例。华中理工大学分别以其开发的螺旋式液压马达技术、WHS90X4000水平下调式三辊卷板机的技术作价以股本的形式在两家企业人股，以此促进其科技成果转化，在开发成本得以回收的同时，两家企业也藉此生产出高科技产品，提高了产品的质量，加速了产品的升级换代，从而增强了企业产品的市场竞争力。

3．“有形资产+工业产权(专利、商标)”的组合模式

这种重组模式与前两种“有形资产+商标”、“有形资产+专利”的模式一样，都是以无形资产(工业产权)盘活存量扩大增量的重组模式。但不同的是，利用这种模式的往往是优势企业与劣势企业的重组。优势企业不仅仅输出著名商标，还注入专利技术。一般而言，劣势企业的劣势往往是既没有著名商标，也没有专利技术。因此，在重组过程中，优势企业运用此模式与劣势企业重组，对于彻底“救活”劣势企业极为有效。这对于我国那些处于困境中的国有企业的改造有深刻的现实意义。

武汉市东西湖啤酒厂兼并武汉市啤酒厂，①是此种模式的成功应用。东西湖啤酒厂的经济效益较好，是一家国有优势企业，有先进的啤酒生产技术和著名商标——“行吟阁”。而武汉市啤酒厂却因技术落后、创新能力差、没有有影响力的商标等原因一直未达到设计生产能力，经济效益较差。1991年8月，两家企业重组后，东西湖啤酒厂向武汉市啤酒厂输出啤酒的先进生产技术，由武汉市啤酒厂生产市场适销对路的“行吟阁”牌啤酒，使该厂迅速转亏为盈，经济效益连年上升。通过此次重组，既盘活了武汉市啤酒厂的有形存量资产，又加快了东西湖啤酒厂的迅速扩张和发展。

4．“专利+商标”的组合模式

应用这种模式进行重组的企业，一般是有专利技术却没有著名商标或有著名商标却没有专利技术。对于仅拥有著名商标的企业而言，它的产品必须随着社会的不断发展和消费者口味的不断变化而不断提高其产品的科技含量以适应市场需要。因为，任何著名商标都必须建立在科技含量高的优良产品上，实践证明，一个企业的著名商标的发展历史，同时也就是该企业不断追求技术创新的历史。②而对拥有专利技术的企业来说，只有其专利技术应用于实践，转化为科技产品才有意义。而产品的销售需借助商标的影响来开拓市场。但是，不管是开发专利技术也好，还是争创名牌也罢，都需要大量经费的投入，且未必能达到理想的目标。因此，如果这两类企业重组，则可优势互补，以较少的投入实现生产要素的优化配置，是较为理想的选择。

1996年5月，天津针织行业的三家企业：织袜一厂、二厂、六厂重组成天津丹顶鹤针织有限公司，①是这种模式的应用典范。织袜一厂、二厂、六厂都是国有企业，但至90年代后相继陷入困境。但是“弱者也有强处”：织袜一厂有市场知名商标——“丹顶鹤”；织袜二厂有生产优质锦纶丝袜的工艺和后整理先进设备；织袜六厂有国家专利产品——“功能型保健袜”。这些优势集合在一起以后，著名商标以专利技术与优良的生产工艺为依托，专利产品乘著名商标之优势，集长避短，使企业迅速走出困境。

5．“(驰名)商标+‘(驰名)商标”的组合模式

这是一种“强强联合”的组合模式。对拥有驰名商标的名牌企业，欲寻求市场竞争中的绝对霸主地位，实现“垄断式”经营，即可采取这种重组模式。在世界经济一体化程度Et益提高的今天，国际问的经济竞争，主要是在大公司、大集团之间进行的。因此，通过这种模式的运用，营造成“航空母舰”式的大集团，以增强其在市场经济的大海里抵御风浪的能力，从而使其在国际竞争中处于有利地位。这于我国国有企业的改造又有更为重要的现实意义。因为脱胎于高度集中的计划经济时代的国有企业，具有“大而全”、“小而全”、条块分割、经营分散的通病，已严重影响我国经济的发展。通过这种模式进行资产重组以改变这种状况，已是时代所趋，势在必然。

1996年轰动全球的美国波音公司与麦道公司的合并，②即属应用此种模式的范例。波音与麦道均是世界级的飞机制造公司，波音是世界第一，麦道是世界第三。1996年，在美国政府的支持下，这两家世界飞机制造业的“巨霸”合并。重组后，除保留100座MD一95的“麦道”商标外，民用客机一律用“波音”这一世界驰名商标。于是，波音飞机制造公司成了世界飞机制造业的绝对霸主，这对于巩固其“波音”驰名商标的影响力和地位有巨大的作用。

我国近年来也有了应用此种模式进行“强强联合”的重组案侈!例如1997年11月，中国化纤行业的四大巨头，位于江苏地区的仪征集团有限公司、南化集团、金陵石化公司、扬子石化公司宣布合并，和江苏省石油公司组建特大型石油化工联合企业——中国东联石化集团有限公司。①这是迄今为止我国历史上规模最大的一次跨地区、跨行业、跨部门的企业重组。集团重组后，炼油、化肥、PTA、化纤、聚酯等的生产能力均名列全国第一，四家企业及江苏省石油公司间优势互补的潜力得到充分发挥，有利于提高东联集团的国际竞争力。