“力分则弱”，品牌合并策略之所以行之有效在于它能使复杂的情况简约化，市场资源使用集中化。

（一）品牌合并具有整合功能

随着企业并购重组步伐加快，以及品牌资产化认识的深入，品牌运营（包括品牌租赁OAM、品牌并购、品牌转让、贴牌OEM等）日趋频繁，而品牌收购则成为品牌运营的主旋律。在不同的企业发展战略下，被收购的品牌可能会有多种出路。其中有一种可能是进行品牌合并，即将自有品牌与收购来的品牌加以整合，待时机成熟后统一品牌。

1999年，联合利华公司利用旗下冰激凌品牌“和路雪”收购了另一个在华东和华南地区很有名气的冰激凌品牌“曼登琳”。当时“曼登琳”在华东和华南地区的市场铺货渠道已相当成功，联合利华为了节约资金、加速销售网络建设，选择了收购这种最快捷的方式。收购后仅一年，就针对中国冰激凌消费者的价格偏好，推出一系列2元左右中低价位的冰激凌，彻底取代了曼登琳的市场地位和作用。曼登琳在完成了渠道网点的转接任务后，逐渐在市场上销声匿迹了。

(二)品牌合并具有“糖糊”作用

不少公司主品牌旗下都有若干亚品牌或产品品牌，有必要对所有品牌进行团队式管理，使它们形成一个有机体，避免互相牵制。有时品牌的一致性和个性差异常常引起冲突，这就需要使用“剪刀”和“粗糊”。由于每个品牌都要瓜分品牌创建所需的资源，品牌过多可能没有足够的资源支持，而且过多的品牌会让消费者、员工和合作者眼花缭乱，势必漆低品牌和企业运作的效率，这时需要使用“剪刀”修剪多余的枝杈，用“粮糊”将与之接近的品牌“对接”与“粘合”，使品牌组合成为一支团队而不是一群乌合之众。