2000年2月联合利华宣布了一个5年的战略规划，这个规划命名为“发展之路”，目的是加快销量增长和提高营业利润。该计划的一个核心是使用更少和更强有力的品牌。目标是将公司旗下1600个品牌压缩到大约1/4,而把精力集中在那些拥有持续的顾客吸引力、占有领导地位、具有相当的销量和发展前景的品牌。品牌数量过多造成的危害是，品牌建设预算、人员和创新措施等资源被分摊得范围过大，因而过于薄弱。公司的期望是把这些资源集中用在200个品牌上。

作为这个规划实施过程的一部分，该公司对地方、区域和全球3个层次的品牌进行了评价，评价的依据是3个标准：

其一，是否符合公司战略。品牌所参与的产品市场是否符合公司的战略方向？

其二，媒体的重要性。该品牌在当地市场上是否具有足够的规模，能够获得关键的大多数的关注？该品牌是否为市场领导者之一?如果品牌过小而无法获得在媒体或零售网点上的展示，即使它们有忠实的顾客，也是不值得保留的。

其三，品牌组合的平衡。从品牌组合的角度来看，该品牌在市场上是否具有独特的地位？还是与其他品牌相互重叠？如果几个品牌之间有过多的相互重叠，就会造成低效率。

在链条的顶端是40个核心的全球品牌，它们代表联合利华当前和未来业务的中心。全球品牌被定义为除了品牌名称之外在全球各个地方都一样的品牌，或者朝着这个方向转变的品牌，它们受同样的品牌识别的指引。品牌识别包括5个元素：它提供的利益、它的价值标准和个性、相信它的理由、它与众不同的地方以及它的品牌精髓。在这40个全球品牌中有18个是食品品牌，如Knob、利普顿、Slim-Fast和Benolli。另外22个是非食品品牌，如Axe、Cif（在一些市场上是Jif）、Vaseline、SnuggleClose-Up、Lynx、多芬、All、Suave、力士（Lux）和Comfort。这些品牌中的一些（如Knorr、Slim-Fast、All、Lynx和多芬）还是品牌平台，它们的目标是扩展自己的范围。

这40个全球品牌中的每一个都由一位全球品牌主任（在食品事业部称为SVP）管理，这些主任再加上区域品牌负责人组成了全球品牌小组。所以，全球品牌小组是由“当地”人组成的。全球品牌小组的任务是，通过全球品牌管理和地方品牌活动之间更密切的工作关系，实现对全球品牌的协调一致的管理。全球品牌小组过去和当前的任务是管理品牌资产价值和创新趋势，发展一致认同的品牌识别，就如何实现这个识别进行规划，并且制定和实施发展计划。

该公司识别出了支持企业健康发展的160个区域核心品牌。这些品牌的吸引力部分在于它们的历史传承和客户关系，这些是很难转移到一个全球品牌上的，这样的例子有法国的Elephant茶和在北美的Breyer§冰淇淋。另外，一系列更小的品牌被考虑作为合并或转化的候选人。这些品牌占据着有发展前景的业务领域，但是有可能在一段时间内将它们的价值转移到某个全球品牌或区域品牌当中。一个例子是Surg,这个经济型的洗衣粉品牌已经有20年的历史了，在美国的南部有较强的地位，其传统优势在于能够使洗过的衣服芳香怡人。因为洗衣粉这个产品类别正在走下坡路，于是公司做出把Surf调整到All中的决定，后者也是一种洗衣剂，销售额大约是Swf的两倍，在洗衣类别中拥有较强的地位。Surf引入的几个产品都采用与All的联合品牌，作为向All转移的过渡。All家族被延伸到织物柔顺剂和添加剂，以便形成一个平台品牌。类似的例子是把Rave护发产品吸收到Suave品牌家族。

剩下的品牌不在200个领导品牌组成的核心组合中，可以被归到下面3个类别之一。“删除”品牌就是那些要尽快退出的品牌。作为这个品牌筛选过程的一部分，联合利华卖掉了十几个品牌，包括Mazola食用油和Argo玉米淀粉。“为价值而管理”的品牌是不再得到资源支持，但公司还期望它们继续产生现金流的品牌。“引起注意”的品牌将继续得到积极管理和支持，但是除非它们显示出绩效提高的明显迹象，否则就要被降级。，

4年之后，联合利华希望它的主要品牌至少能够代表其业务的95%,而该计划刚开始实施的时候这个数字只有75%。