波特提出了最具影响力的行业分析模型一五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的盈利潜力。

（一）行业新进入者的威胁

新进入者越容易进入行业市场，当前行业的获利能力就越容易被削弱。新进入行业的企业会对现有的竞争者构成威胁，削弱现有企业产生理想财务回报率的能力，分割市场份额并激化市场竞争。新进入者通常会采取降低产品价格、引入有特色的新产品或提高服务质量等策略来赢得市场份额。新进入者的威胁力度和数量很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面。

.规模经济

规模经济表现为在一定时间内产品的单位成本随总产量的增加而降低。规模经济的作用迫使新进入者以较大生产规模进入行业，并冒着被现有企业强烈反击的风险;新进入者也可以以较小的生产规模进入，但要长期忍受产品高成木的劣势。这两者都不是新进入者所期望的。

.客户忠诚度

在市场上存在了很长时间或拥有良好形象而获得的信誉会提高消费者的忠诚度，从而使新进入者难以建立品牌知名度并以此获得新的市场份额。

.资本金投入

有些行业（如制药行业和科技行业）要求投入大鼠的资金来建立公司并进行研究和开发，因而与资金投入相关的投资风险就会阻碍新公司进入该行业。

.转换成本

如果消费者从一个供货商转向另一个供货商的成本较高，那么无论是从时间、金钱方面还是从便利性方面考虑，消费者改变购买意向的可能性都较低。

.对销售渠道的使用权

新进入者想通过已有渠道来销售其产品和服务可能会遇到困难,因为这些渠道已经被现有的竞争对手垄断。例如，超市会优先将货架提供给知名品牌，新进入者在货架上获得一席之地来摆放产品进行促销的机会就会大大减少°

.政府政策

政府可能会通过限制执照发放（如通讯、电视、广播行业）和限制外资的方式来限制某些公司进入某行业。

.现有产品的成本优势（与规模经济无关）

当现有公司对市场非常了解、拥有主要客户的信任、在基础设施方面投入了大量资金并且拥有专利产品技术、独占最优惠的资源、占据市场有利位置、获得政府补贴和经验曲线效应时，新进入者无论具有什么样的规模经济,都很难在市场中获得一席之地。

(二)供应商的议价能力

供应商是指那些向行业提供产品或服务的企业、群体或个人.也包括劳动力和资本的供应商。供应商的威胁手段有两类：一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。这些手段可以使下游行业利润下降。许多因素会提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性，这些因素包括以下方面。

(1)市场中没有替代品，因而没有其他供应商。

(2)该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高。

(3)供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售，如软件行业。因为行业中可供选择的供应商只有少数几家，购买商与供应商在价格、质材.的条件上进行谈判时就没有什么选择余地。

(4)供应商的产品对于客户的生产业务很重要。

(5)企业的采购量占供应商产量的比例很低。

(6)供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。

(三)购买商的议价能力

购买商是指该行业的客户或客户群，包括该行业的客户和寻求低成本以提高其自身利润或获取更好货源的分销商，希望为其消费者获得更多好处的政府机构或其他非营利性组织，或希望以较低价格买入优质产品的个人消费者。购买商可能会要求降低产品价格、提高产品质量和获得更多的优质服务，其结果是使行业竞争更加激烈，导致行业利润率下.降。

从本质上来说，购买商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在以下情况中,购买商处于有利的谈判地位。

(1)购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例；

(2)购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而II该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商；

(3)转换其他供应商购买的成本较低；

(4)购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格；

(5)购买商所购买的产品或服务容易被替代,在市场上充满供货商的竞争者；

(6)购买商的采购人员具有高超的谈判技巧；

(7)购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。

(四)替代产品的威胁

替代产品是指可由其他企业生产的产品或提供的服务,它们具有的功能大致与现行产品或服务的功能相似,可满足消费者同样的需求。购买商所面临的替代产品越多，其议价能力就越强。因此.替代产品通过以卜方面来影响一个行业的盈利性：设置价格上限(因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)、改变需求吊.和迫使企业投入更多资金并提高服务质量。例如,随着社会绿色文化意识的增强和小型电动汽车的面世，电动汽车将成为卜一代车市中的新宠，因此电动汽车就成为现有汽车的替代产品。

(五)同业竞争者的竞争强度

同业竞争者的竞争强度是指行业现有竞争者之间的竞争程度。一个企业的行为可能会引来另一个竞争对手采取相应的行为。竞争也会令企业看到其需要改善地位的机会,以增强自身的竞争力。竞争强度取决于下列因素。

.竞争者的数量

市场中的竞争者越多，当中就必有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，作出排斥其他企业的竞争行为。因此,竞争者之间越难进行有效的合作,则竞争强度就越高。

.行业增长率

如果行业增长缓慢,而新进入者为了寻求发展，需要从其他竞争者那里争取市场份额，则竞争程度就会增强。此外，如果行业增长速度较为缓慢甚至停滞时，现有企业之间争夺既有市场份额的竞争就会变得激烈。

.行业的固定成本

如果行业的固定成本较高，企业唯有寻求降低单位产品的固定成本或增加产量，结果将导致企业在价格上互相竞争。

.产品的转换成本

如果产品缺乏差异性或具有标准化，购买商可轻易地转换供应商,则供应商之间就会相互竞争。

.不确定性

当一个企业不确定同行业中另一个企业会如何经营时，便可能会通过制定更具竞争力的战略来应对这种不确定性，如自愿降低产品的价格和提高服务方面的要求等。

.战略重要性

如果企业最重要的战略目标是获得成功.则企业可能会采取具有竞争力的行为来实现目标。

.退出壁垒

使现有供应商难以退出某个行业的障碍会令同业的竞争激烈化。例如，机器设备或资产在市场中十分独特以致难以收回对该机器设备或资产的高额初始投资，或人员的遣散成本过高。这样.即使该行业的投资回报率较低，企业也会仍然坚持竞争，从而令该行业的竞争强度加大。

总之，可以使用五力模型来识别影响企业的关键因素，从而确定可获得的机会和应考虑的威胁。在一个理想市场中，供应商及客户的议价能力低、无替代产品、进入壁垒高、竞争者之间的竞争程度弱，则很容易赚取利润。这种理想的状况可带来较高的行业盈利能力。但是，行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后,才能评估企业的盈利能力。