.“OEC管理法”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质僦观念教育、敬业爱岗培训、质址考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂长张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质壮。于是，张瑞敏提出了自己的质仄理念：”有缺陷的产品就是废品”，J二是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法和“砸冰箱”事件，从而达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。

随后他们走出了关键的第三步，构造“'夕缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留F的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”（OverallEveryControlandClear）。所谓OEC,即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是夏利而不是单利，而这个利率是1%，每天都是昨天的1%的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就会提高倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度,员工收入实行质同否决制，要求员工不但要干出一台，而且要F好一台产品：其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项!，分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的I资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

.“挑战自我的人”：与多元化战略相契合的人力资源战略管理

在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场。都有一个需要对自己的市场负责的主体：每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重:要的是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员匚作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求白己的价值，这样才能实现经营门我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从代变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到3种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员匚自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标、月度目标和日清目标，计兜出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

.“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚I开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争小，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的枳极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此,只有树S“市.场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”,才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。

为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，向市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证：目标是合理的，数据也是其实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。

张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。

.“人单合一的人”：与全球品牌化战略契合的人力资源战略管理

在全球品牌化战略实施阶段，“人单合一双赢”模式成了重点。“人单公”的管理模式实质是种“能本合”的管理模式。也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。“双赢”的目标，即员工不是、根据上级下达任务完成的多少和好坏食钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。“人单合一”的人力资源战略是要把每个员工解放出来：只要你做得好，你一定会得到得多。物质方面希望多得，粘神方面希望得到关注，是人们最根本的需求。所以海尔给员工，特别是普通员工创造平台，让他们展示自己。在平台上，经营体如果有能力也有意愿，也可以尽情发挥自己的能力来创造价值。通过竞单上岗，互选等机制，来保持整张网的活力。

企业管理从物本管理，到人本管理，再到当前的能本管理时代，中间经历了漫长的探索过程。能本管理更多强调每个人。每个团队的创造精神，如何得到有效实现。实际上，网状平台更仃利于发挥个体的能动性和创造性。

.“创客化的人”：与网络化战略契合的人力资源战略管理2014年海尔集团战略推进的主题颠覆为“企业平分化、员工创客化、用户个性化”：企业平台化对应企业的，工联网思维，即企业无边界；员匚创客化对应员工的价值体现，员工成为自主创业的创新者；用户个性化对应看企业互联网宗旨，即创造用户全流程最佳体验。

在网络化战略阶段的海尔，没有层级，只有三种人一平台生、小微主、创客，都围着用户转。海尔着力于将自身打造成创业平台，每个人都可以在上面创业，海尔会得到更多。原来的员工，以前要听从上级指挥，现在要为用户创造价值，必须要变成创'业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微在共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，向是由创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果小微主做了一段时间被小微成员的创客认为不称职，可以选掉。

以重要的是，不局限于内部员工，还可以引进外部的资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同去创造不同的市场。这就会形成有很多并联平台的生态圈，对着不同的场，对着不同的用户。