海尔集团的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导国海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第名牌厂商。

从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段和网络化战略发展阶段的五个发展阶段。

第一阶段，名牌战略阶段（1984?1991年），在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段（1992?1998年），通过企业文化的延伸及“东方亮r再亮西方”的经营理念，成功地实施r多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行（即所谓“休克鱼”），海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5.5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务：不是隹再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段（1998?2005年），实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而口要成为中国很仃竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌：而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个平常人的战略转折，而口对海尔来说也是个很大的新考验。

在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。

第四阶段，全球化品牌战略阶段（2005?2012年），探索互联网时代创造顾客的商业模式——“人单合二双赢”模式。互联网时代带来了营销的碎片化，传统企业的“生产-库存-销售”模式不能满足用户个性化的需求，企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源区创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。

第五阶段，网络化战略阶段(2012年12月至今)，海尔构建的创客平台以投资驮动平台和用户付薪平台作为驱动机制，通过人单合一双赢模式创新让员工成为创新平台上的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身的价值。在这一模式下，海尔将企业从管控型组织变成一个投资平台，员工从原来被动的命令执行者转变为平台上的自驱动创新者，而驱动员工创业的就是不断交互出的用户需求，企业与员工、合作方转为合作共赢的小微生态圈，原来串联的流程变成并联流程，所有各方并联在起为市场共同创造价值。

海尔的成功在于战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长，线上交易额548亿元，同比增长2391%o据消费市场权威调查机构欧容国际(Euromonitor)的数据,2014年海尔品牌全球零售H份额为10.2%,连续六年蝉联全球大型家电第一品牌。