什么是呼叫中心的核心竞争力，呼叫中心有没有核心竞争力，如何打造呼叫中心的核心竞争力，许多人都问过我这些问题。是啊，什么才是呼叫中心的核心竞争力呢？针对这个问题我想从以下几方面来回答。

一、呼叫中心核心竞争力是什么
提及呼叫中心核心竞争力是什么，也许有人会说这怎么好说呢，不同的呼叫中心核心竞争力应该不一样吧？要我说，无论什么样的呼叫中心，企业自建型的，还是外包式的，是纯粹提供服务的，还是带营销性质的，其核心竞争力都是一样的，这就是——引导、接受、处理、反馈客户服务的流程，这就是呼叫中心的核心竞争力。这里的关键词是流程，因为给客户带来价值的恰恰就是流程。

相当多的呼叫中心对呼叫中心服务功能的理解还很片面。以为一个呼叫中心只要具备数字程控交换机、服务器终端、自动呼叫分配系统、电脑语音集成系统，有足够的人工座席和硬件就可以满足客户要求了，没有考虑到服务在呼叫中心的重要地位和作用。

更有一些呼叫中心还不大懂得如何预期客户服务，如何创造服务流程，如何将业务形成闭环，如何进行增值的质量管理，如何进行引领式服务，如何安排进行呼叫追踪，以致出现了种种困惑。因此，加强呼叫中心的核心竞争力建设已经成为提升呼叫中心竞争能力的重要工作和关键内容。

呼叫中心这种以服务为中心，始终围绕服务创品牌的行业。服务本身不仅是管理的延伸和扩展，还是品牌资本的积淀，品牌价值量的提升，品牌内涵的完善，品牌形象的再造。只有全面的、全过程的为顾客服务，得到顾客的认可和满意，并通过其服务满意度的最大化才能获得绩效的最优化，从而确定自己核心竞争力的价值。

呼叫中心的服务过程既有可控部分也有不可控的部分。可控部分的控制要确定明确的关键控制点，按照服务规范的要求进行控制。这种控制应该在服务过程进行中的控制，是对整个服务流程关键点的动态控制，而不是简单的以录音为主的事后回放控制。某些仅能进行录音回放的软件，只能再现客服代表生产过程的一方面，满足不了呼叫中心对过程控制的要求。有许多的呼叫中心通过监视和录音功能，实现了对客服代表生产过程全面的监控，不仅可对通话全程进行录音，同时还可以同步记录服务人员进行电脑操作的全过程。这样做虽有助于提高呼叫中心的运营管理水平，对服务流程起到监督作用。但是，也并没能从根本上满足呼叫中心对服务流程实行动态控制要求。因为服务流程是要求可以全程可控的，并且可以动态进行细微的调整。

呼叫中心控制的难点在于对服务中特殊过程的控制。不可控部分就是呼叫中心的特殊过程，也是最重要的、最难控制的生产和服务过程。呼叫中心从事服务的咨询员或客户代表作为服务的主体，是在用声音、语言、知识和智慧为接受服务的客体服务，并在这种服务过程中为企业创造财富。这种服务要受到服务人员本身声音、知识结构、气质、反映能力、表达能力、语速等多方面的制约。因此，对不可控部分进行服务过程的控制是困难的，呼叫中心核心竞争力形成的难点也就在这里。

正是这种状况造就了呼叫中心服务与能力的差别。一方面是服务过程存在不可控制的难点，另一方面隶属核心竞争力的服务流程又要求可以进行流程控制。那些有成效的呼叫中心，观其作为，至少都较好地解决了服务过程不可控与服务流程控制之间的矛盾。这个问题处理的越好，呼叫中心核心竞争力就显现的越强大。

这里关键的是要从这种不可控因素中找到服务中的共性内涵。对这部分共性内涵进行同质化的要求和控制。就一般情况而言，这应该包括：铃响次数、接通速度，礼貌用语，应答处理状况、对客户的关怀程度及回答问题的质量等指标。而这些指标又都可以作为服务流程管理控制的关键点。

二、如何构建呼叫中心核心竞争力

呼叫中心都是以服务作为主要的业务内容，都将客户作为服务对象。客户是由人组成的，既然是人就千差万别，有性情急的、有性情温和的；有说话慢条斯理的、有说话似机关枪的；有讲道理的、有胡搅蛮缠的。面对这样完全不一样的客户，同一个服务流程如何应对，或者说能不能用同一个服务流程应对呢？我说完全可以。

什么是服务流程？说穿了就是能够支持、引导、完成一件确定的任务，并且有足够的异常处理能力的一组有序步骤。
由此可以看出呼叫中心核心竞争力是流程，这里所指的流程是一组流程的概念，而不是一个流程的概念。那一组是多少呢？不同的呼叫中心根据其业务种类，业务性质不同，这一组的流程具体数量也不近相同。既然我们了解到呼叫中心核心竞争力是由一组流程组成，那其实最本质的工作就是如何确定流程本身，如何确定最核心服务及业务流程集合。

设计流程有其方法，筛选并且甄别流程也有其一套规则。

那如何设计流程才叫合理呢？

国外有关的统计及调研表明：呼叫中心的绩效优良与否，与客户的忠诚度成正比。而呼叫中心服务的情况就是通过顾客满意度来测量的，顾客满意度的测量可以有四种方法：

1、按键测量法
按键测量法是通过按键设置，对每一个呼叫服务结束后的服务满意度的情况进行测量。分别对一个月或一个季度的数据进行综合统计分析，然后打印表单或用计算机自动生成综合统计图表、对比统计图表进行测量分析。

2、主动征询法
主动征询法是一种主动服务、自觉听取意见的特色服务方法。如国外有的呼叫中心在回复和应答的最后，设计了一句规范化的用语：“先生，您对我的服务还满意吗？有什么意见可以提出来。谢谢！”

3、抽样反馈法
市场抽样是利用市场调查得到的反馈信息对呼叫中心的服务质量进行测量的一种方法。抽样可以有三种渠道：其一为利用网站进行网上调查；其二为发放网络传真进行调查；其三为委托社会调查公司进行实地调查。调查的结果不仅会成为呼叫中心服务情况的有力证据，而且会成为呼叫中心规范服务，改进管理的依据。

4、互动交流法
对呼叫客户的满意度的测量可以规定一定的时间由有关人员分别进行客户回访，一方面征求意见，一方面进行交流和沟通。这种互动式的交流和沟通往往能收到很好的效果。互动交流的情况和意见应该进行记录。

核心竞争力又可以通过一些手段和措施来加以验证，并通过验证而加以改进。服务流程工作的完善是一个不断提高的过程。因此，每一个呼叫中心都应该确定明确的持续性改进的目标和方向。这主要应该注意抓好以下几个环节。

1、监听后的改进
许多呼叫中心都在进行服务监听。这种监听本身是一种对服务过程的测量。但是，相当多的服务监听没有发挥其应有的作用。他们或是听而不问，或是听而扣罚。其实，监听的本质是要找出规范要求的不足，过程控制中的问题，以及服务中的欠缺和不适应性的共性问题，以便改进。

2、分析后的改进
由于呼叫中心一般都提供了大量可供分析的统计资料。因此，对这些资料进行客观分析就成为进行持续改进的一个目标和方向，就一般情况而言，这种分析可以有以下几项内容。

（1）来电损失率分析
在发生客户接通呼叫中后，由于排队时间太长或其它原因主动挂断电话的称为来电损失。来电损失数与来电接通总数之比即为来电损失率。对来电损失率的分析是一个重要的潜在增值分析。

分析中首先要进行目标控制值的对比分析。一般讲，每一个呼叫中心都应确定一个来电损失率的控制指标。分析中若低于质量目标确定的控制指标的，应想办法改进工作以降低指标；若分析中来电损失率已经超过控制目标的应进行全员、全过程分析，包括人力资源、信息技术及日常管理督导等方面。主要管理者应根据分析情况检讨营运流程中哪一部分出现问题，并采取相应的改进措施。

（2）平均排队时间分析
该数据是呼叫客户等待客户服务代表接听电话的时间。排队时间太长会影响客户满意度，而太短则说明设备容量过大或服务代表过多，资源没有得到充分有效的利用。因此。根据这个分析呼叫中心主管应该做出适应性的调整和规定。

（3）平均应答速度分析
该数据是将一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数得到。通常从ACD可以直接取得该数据并绘制出趋势图，以便进行分析。该项数据值太高，往往说明客户服务代表应答后事务处理时间没有得到有效控制，对来电量缺乏应对准备或客户服务代表没有按照规范的服务要求控制应答速度。这里需要注意的一个问题是，进行这种分析时，应除去进行个性化服务的有理服务时间。

（4）增值服务分析
服务增值是持续性改进的必然要求。也是现代呼叫中心开辟创收点的重点。增值分析是一种主动分析，是对话务市场先期开发的考核。通过服务增值分析不仅可以进一步提高呼叫中心的形象，而且可以获得更多的商业机会和客户资源。可以运用综合统计技术或方差分析法进行。通过分析和追访逐步建立起自己崭新的呼叫客户群。

总结起来，呼叫中心的核心竞争力是存在的，也是可以通过一些方法加以缔造的。核心竞争力形成的过程，也是呼叫中心企业成长的过程。核心竞争力要随企业的业务目标和经营目标不断加以调整和改进，切记呼叫中心企业的核心竞争力是服务于客户的流程，要在流程设计上下大工夫，要不断地改进流程使之不断逼近到成为一种优质。

作者为浩丰时代科技有限公司高级咨询顾问；联系方法：hongbingm#interact.net.cn