电话被发明至今已经有一百三十多年历史，但被应用于大量应答的商业用途却是最近二三十年的事情。尤其在幅员广大或交通运输不发达的地区，不论是商务洽谈或是产品咨询，亲身拜访或驾临垂询不但耗费精力，更花费许多时间，对凡事讲求效率和服务的大型企业而言，如何缩短服务或销售时程（service/sales cycle time） 以及提升服务及销售容量（service/sales capacity）成为一个不断被提出来的重要议题。

　　企业（尤其是大型企业）在产品销售之后必须对客户提供便捷与完整的售后服务与质量保证，在现今已经是普遍为客户接受且要求的一个完整的产品功能与包装，有形商品如是，无形商品亦复如是而且更形重要。一旦发生使用上的问题或不良状况，客户第一个反应一定是打电话寻求解决或反馈给商家。在早年都是亲临购买地点找到负责贩卖的工作人员，否则无法将商品在购买时的状况和使用后的问题作适当的联接，但往往工作人员轮值的时间与客户来访的时间无法配合得很好，而其它工作人员是否如一的对待所有客户如同他自己的客户也是一个变量，再加上商家不见得对整体销售或服务质量有完整的一套标准与做法，最后很容易导致客诉或服务成本的增加。以往没有专责单位来负责这类型的业务，客户要不直接找单位主管，要不急病乱投医，把所有的单位都问候一遍，问题没解决，反倒让各个单位焦头烂额，互推责任。

　　企业内部分工日益精细，市场营销暨产品设计部门为了销售上的方便，以及外观包装上美观简化起见，在主观及客观上必须在产品设计及说明上有所取舍，并有赖销售人员及售后服务人员各司其职负起讲解说明之责。而销售人员之工作特性使其有无法一一处理单一客户的各种服务问题，否则将面临资源误植的现象，亦即销售人员花费过当的时间在售后服务上而减损了销售成绩，而且其销售之职责是无法被替代的。对企业、员工、及客户而言，都是损失，故企业必须成立专责单位来受理并处理客户的咨询及问题，才能让其它的单位发挥其最大的功效，免于被客诉及大量同构型的售后问题淹没，而疲于奔命。此专责单位最早被称为Complaint Department（抱怨部门），而且真是如其名称所意味的不只客户来抱怨，这个部门的人对内部其它单位也是抱怨连连，因为都是肇因于其它部门的作为或不作为，所以招致客户的报怨。正当其它部门很高兴的将客诉义无反顾的丢给这个新的部门，这个部门却同时成为客诉及问题的瓶颈点。有几个原因：

　　1.对产品内容及功能不了解；
　　2.对销售方案及促销活动内容不了解；
　　3.对解决问题及提供服务内容不了解，或根本欠缺；
　　4.对客户心理及诉求点无法掌握；
　　5.未被授权对内部其它部门提出改善或解决问题之建议或方案；
　　6.未获企业高层对服务质量之重视；
　　7.欠缺能帮助单位量化管理的系统平台及数据库。

　　但此种危机，却因为责无旁贷的落在这个后来以正面价值命名为客户服务 （Customer Service）的单位身上，而有所转机。在专人专责的推动之下，逐步在内部建立质量与服务的观念、搜集并整理客户反馈意见、钻研处理客户心理及情绪之本职学能、建立完整的服务流程提升服务质量及效能、争取高层对服务满意度的重视及授权于第一线实时处理客诉、寻求技术支持支撑容量及提升效能之解决方案等等。总归来看，一个有执行力的客户服务必须要对以下三个方面做到有力的支撑：

　　1.人力资源管理；
　　2.业务流程规划；
　　3.系统平台设计。

　　客户服务是一种人对人的良心事业，除了少数可量化的绩效指标之外，其它大部分是比较难衡量的质量指标，尤其是呼叫中心处理产生的都是语音通话，其质量管理只能做事后抽查，无法对已产生的对话回收再生产。所以如何验证好的客服人员资质、招募及培训、晋升及奖惩、沟通及导正、协助生涯规划将人员素质保持在一个相对高的境界，是客户服务最基本最重要的指标。同时客户服务常常是365 x 24 x 7恒常无停歇的运作，这种高服务水平的操作方式对系统平台的稳定及可操作性以及座席人员的轮班及质量控管而言，都造成管理阶层相当大的压力。尤其是大规模的呼叫中心动辄上百或上千人，要顾及座席人员的轮班时间需求又要考虑管理者对生产力的要求，鱼与熊掌往往很难兼顾，所以人性化的管理对排班人员来说可以用两句话来描述，“好排的班不好上，好上的班不好排”。

　　如前所述，企业分工日益精细，产品及服务的复杂度也与日俱增，前台座席人员为了解决客户的问题，必须具备的产品或服务技能及知识也未曾稍减，作为面对广大消费者的单一服务窗口，客户期待与其接触的任何一位座席人员必须负责到底，而无须转交他人完成，此即所谓一站式服务 （one stop service），可以想见作为前台座席人员所面对的工作压力是非常大的。要达到这样的目的势必得将各种业务及服务流程做先期完善的规划，让后台人员能充分拿到所需的数据及信息以供完成各项流程的作业，而前台人员无需亲力亲为的跟进后续就可以轻松的与客户沟通已完成的服务进度。

　　在运营管理里面又一个很重要的观念，就是“不要做不能追踪评估的事情” （If you can't track it, don't do it），业务或服务流程是一种“事情”，如何追踪评估呢？ 而且是在大量的业务流量为前提下进行的绩效评估。业务流和数据流在此必须结合，也就是业务流体现于数据流，然后让自动化流程控管程序一并处理前台座席人员所需的应用接口以及管理者所需的绩效报表，而且也可以在这个自动化流程上实现签核参数控制（approval process via parameter control），对金融业严格的内控要求而言，更可发挥效能的提升。

　　呼叫中心处理语音电话与计算器数据之集成技术已经相当成熟，在系统平台上面近年来的发展偏重于两个面向，一个是结合自动外拨 （automatic outbound），另一个是连接工作流 （work flow）。前者是呼叫中心在熟悉呼入业务之后更精进为营销而进行之业务开发，后者则是将跨部门的工作流程具体放在一个电子作业平台上，实现无纸化的作业方式，更重要的是将跨部门之间的联系更紧密的结合，同时可以实现作业时长绩效追踪评估，让原先跨部门的处理延宕问题至少得以浮上台面，而得到管理者的重视进一步让服务质量获得提升。

　　呼叫（接触）中心运营管理及技术发展之所以成为近代的显学，乃肇因于消费性商品（有形或无形）的蓬勃快速发展以及市场竞争，导致大量消费者对产品使用说明及问题的解决有着相对高的期望，如何能快速而又完善的将庞杂的客户服务做到位，就成为企业和解决方案供货商寻求答案以及精进的原动力。

　　早期只要有人接电话就能满足消费者，而消费者意识抬头后，不但电话要接得快，应答方式也制定出一套电话礼仪，实现电话快速服务而又不至因为看不到人而给人冰冷的感觉。但光只是这样还不够，问题解决才是让客户满意的根本。客户满意度必须转换成可为企业带来营收增加的基础，所以客户服务的价值就在于创造满意的客户，进而从满意的客户身上获得新业务或交叉营销之反馈，这需要企业主动分析客户购买行为和产品使用需求，将客户分类并抽丝剥茧研拟有效的营销方案，进行回访及外拨联系，透过自动外拨系统大量的覆盖目标客户，以收立竿见影之效，所以 Richheld 在他的书里面 （Loyalty Effect）说到若客户流失率控制得宜，可以在三到五年内为企业增加一辈的营收。

　　呼叫中心从单纯的呼入服务业务，被动的为客户提供优质服务，进而反被动为主动，进行积极的电话销售，原有的设备投资必须要能支持新的业务, 否则一再汰旧换新，恁任何企业也经不起这样的反复投资，更何况新投资的回收期限一般是一至二年，企业还要承担新投资的风险，所以企业在选择设备平台一定要考虑呼叫中心未来的角色转换与演进。