管理大师彼得鲁克说过：管理者的任务不在于改变人，而在于有效活用个人长处以增强组织的工作效果。因此，有效的员工管理缺少不了恰当的员工激励方法。在呼叫中心的运营管理中，常让主管们煞费苦心的莫过于员工的绩效考核办法。

众所周知，如今大多呼叫中心都采用先进的报表管理系统和录音监听系统，于是员工的工作效能似乎便在这两套先进的管理系统中一显高低了。报表系统所反映的关键性指标如通话数量、平均通话时间、平均后处理时间等均一览无遗地展现在主管面前；全程的录音跟进则使座席代表与顾客的对话如实地在监听人员耳里回旋。身为主管的你当然庆幸于现代科技的先进性为你的绩效考核提供了真凭实据。可当充满正义感的你大笔一挥，准备以公平裁判的形象出现在员工面前时，你得到的会是预期的效果吗？在实际的运营管理中，我们听到最多的争论莫过于如何掌握数量及质量这两个重要评判因素。就此，笔者愿以亲身经历的呼入型呼叫中心为蓝本，与大家共同探讨这两个关键性指标的评定因素与激励方法。

首先是在数量评定因素方面。呼入型呼叫中心员工的电话接听处于相对被动的状态，员工接听电话的数量分别受制于相应的主客观因素。主观因素主要表现在系统路由设计的合理性、人员排班的科学性、员工业务技能的熟练程度以及工作积极性等方面。在系统路由设计方面，设备供应商往往根据用户的需求来进行相应的电话路由设计。有的是以电话接听次数为系统判断标准，即系统自动计算呼入电话分配到每个座席的数量，然后根据座席接听电话数量的多寡来判断应该分配至接听电话少的或多的一方；有的则以时间为计算基准，即系统自动计算每个座席接听电话的时间，然后根据座席接听电话的时间长短来判断该分配至接听时间长或接听时间短的一方。因此，呼叫中心管理人员在选择系统路由设计方案时，应综合考虑人员结构、技能划分情况、指标考核需求等因素。在人员排班方面，相对固定的班次固然皆大欢喜，但在电话分配的机率上却容易造成分配不均的现象，因此，只有通过分析来电量的分布规律，如每日电话高峰及低谷时段规律、每周电话分布情况等，结合员工技能强弱，合理科学地对班次进行设计后再具体安排和测算员工的轮值时间。在员工业务技能方面，员工业务的熟练与否不仅影响其接听电话的质量，而且还影响其接听的数量，一个业务精，能准确把握顾客需求的员工往往服务效率高，平均通话时长合理；而一个业务知识欠缺，不知如何抓住谈话重点的员工往往效率低下且通话时间偏长。在积极性方面，排除其它工作安排因素，我们所在呼叫中心中工作热情高的员工在线接听的时间比例可达90%以上，而工作态度相对懒散的员工的在线接听的时间比例一般为70%左右。

客观因素主要表现在服务热线的知名度、服务内容的需求程度、系统设备可提供的容量等方面。所有的服务热线都是在不断的宣传推广中慢慢地走入千家万户，现在社会上的服务热线千千万万，要使服务热线迅速成名，除了企业本身要有知名度外，更为重要的是其对服务品牌、服务热线的推广力度。呼入型呼叫中心，其业务以售前咨询、预约及售中、售后服务为主，于是其电话呼入需求以顾客对企业产品的兴趣度、对服务热线提供服务内容的需求程度为主要动机，作为员工是难于掌控的。另外，呼叫中心本身所具备系统容量也是决定顾客来电能否顺利进入，来电量能否如约到达座席的重要因素。

正因为受制于上述的主客观因素，因此，呼叫中心管理人员在评定员工数量指标时不要轻易定论，而应综合考虑系统设计、员工技能划分、电话呼入量及员工激励是否到位等因素。当出现电话分配不均的现象时，应仔细分析系统路由设置是否合理，技能组的划分及电话分配方案是否切合实际，人员排班是否科学，从而作出正确的调整。而当出现员工个人话务量有大的波动时，则应展开与员工的面谈，旁敲侧击了解影响其话务接听的原因，有针对性地对其进行激励和帮助。

其次是在质量监控方面。目前大多数呼叫中心都已安装相应的全程录音系统，并由相应的质量监控人员进行监听和评判。但当一份份精美的质量监听报告出现在我们面前时，问题又出现了。细心的主管不难发现，每月监听成绩基本类同，而且呈“枣核”分布倾向，即表现好和表现差的员工为少数，大部分人都表现一般，很难从中看出优劣差别，结果是员工对此考核成绩越来越不感冒。究其原因，笔者认为主要有如下两个方面，一是监听“裁判”，二是座席。

监听人员在呼叫中心的比例根据各自的需求来设置，但基本是一个质量监听人员要负责十到几十人的监听任务。当监听报告公示之后，座席代表的反馈往往平淡得出奇，最常听到的反馈莫过于那是一份印象分。套用心理学家凯利的理论“每个人头脑中都构成了一定的心理结构，如同一个有色镜头，人们所看到的一切事物，都要经过这个镜头的过滤。” 事实上，在监听过程中，我们的监听质量员也在不知不觉中动用了自己的工作经验、工作方式、文化背景以及个人需要等来作出自己的判断。质量监控人员一旦认为某个座席代表服务态度好，则会在较长一段时间里对其形成一个良好的印象；反之亦然。另外，关键性的事件往往被用来作为判断标准，如某某投诉会一下将某一座席代表打入地狱；而某某表扬信又会为某一座席代表脸上贴金。决定座席监听分数的高低往往取决于一两个关键性的事件。于是乎，成绩好的座席代表似乎稳坐钓鱼台，成绩差的座席代表似乎永远看不到前进的曙光，还有一大部分座席则甘居中游。

座席代表作为被评判者，其个性也会影响监听人员对他（她）的认知和评价。这其中不仅涉及座席代表的声音特色、行为举止、交际能力甚至个人相貌都会在一定程度上影响质量监听人员对他或她的评价。

由此可见，监听员与座席代表本身都受制于自身的社会认知，质量监听员的自身素质固然重要，但有效的监督、互动机制才是真正营造和谐氛围的重要手段。首先是在监督机制的建立上，应建立对质量监听人员的绩效考核办法，其考核因素包括其监听是否到位；分数考评是否公平、公正；是否与座席代表沟通等。其次是在互动上，呼叫中心的质量监控工作应力求公开和透明，座席代表有权要求回放自己的录音，同时应让座席代表参与质量评定工作，如每月可安排部分座席代表对质量监听员所评定的部分录音进行回放和打分。另外，质量监听人员应建立与座席代表的定期面谈、辅导制度。同时，定期举办案例分析研讨会，由监听员与座席代表共同探讨案例中的优缺点，使大家在探讨问题中互相了解和进步。

综上所述，呼叫中心的座席代表绩效评定不应局限于报表所显示的数据和质量监控得来的分数，而是应综合分析，建立有效的内部沟通机制、建立全面的评估体系、营造和谐的企业氛围，使员工得到真正意义上的物质、情感及制度激励。

本文刊载于《客户世界》2005年5月刊；作者为南方航空公司顾客服务呼叫中心经理，联系方法：lindh@cs-air.com

客户世界