如何定义和培养呼叫中心的战略和文化是很难的，就像给行为这个词下定义一样。我们都理解这个词的含义，对这个词有自己的想法，甚至形成理论，但要根据需要把它具体化就很难。问题在于：“如何体现并量化行为？”切斯特•巴赫纳，业内享有盛誉的人力资源专家发现组织是由不同动机的个体组成，每个组织都被分成几个小型的非正式的团队，这些团队的目标从属于整个组织的利益。他突破性地区别有效管理和管理效率，并提出为了达到有效和高效的目的，组织的意图或目标必须能够被所有成员接受，这一原则对呼叫中心同样适用。

通过制定有效的人力资源战略，在适当的环境和条件下，组织可以培养、孕育并收获优秀的客户关系代表及领导人。如果不能满足呼叫中心的核心功能需求和愿望，培养适合组织文化的员工也就无从谈起。如果撒下的是太阳花种子，又怎能奢望得到的是玫瑰园呢？两者都是美丽的鲜花，但是当发现结果是错误时候，本来美丽的鲜花也在失望中失去了光彩。

对于一个呼叫中心来说，要获得成功，座席代表的服务质量起着至关重要的作用，他们的声音代表了公司。最近一个对财富500强企业的调查显示，四分之三的北美人在购物时将呼叫中心的服务质量作为决定消费行为的重要因素。

要得到理想的客户服务员工，人力资源的战略需要首先确定合适的整体风格，然后才能选择适当的土壤和种子。要为文化根基提供一个尺寸、性状及装饰风格都匹配的容器。要知道如果植物的根部无法获得补给，鲜花又怎么可能生长、存活和健硕呢？一个呼叫中心的战略与它的文化应该是相辅相成，相得益彰的。换句话说，战略不能只反映企业的核心目标，还要能够被员工接受并实现。要有一个学习认知的过程，明确呼叫中心要怎样做，为什么要这样做，或人们对呼叫中心有哪些期望与要求。在决定呼叫中心的整体风格过程中，我们需要参考以下因素：

1． 价值观： 组织的基本信念，它也是呼叫中心的发展的动力和有关对呼叫中心的持有想法和建议的态度。
2． 规范： 以组织需求及客户需要为导向的标准和行为规范。
3． 历史与传统：总结延续已久的做事方式和原因，以及过程。
4． 基标：呼叫中心信奉的准则，如客户或整体风格，如独有的身份识别系统。
5． 公司创业故事：代代相传的事迹。
6． 艺术品：代表着组织文化的标志象征。

行为风格的土壤将孕育特定的组织文化，因此呼叫中心在选择合适的行为风格时，战略的制定应兼顾两个不同方面：领导风格和沟通风格。

识别成功的领导必须首先识别不成功的领导是什么样的。是什么样的行为因素决定了一个好的领导者？是影响、激励和组织下属及与他人有效合作的能力。一位有能力的领导者能够激励他人，塑造一种优秀的文化，在反对的意见面前做到乐观和客观，并在多数情况下保持积极热情的态度。好的领导者支持他/她的团队，制定挑战性的目标，赋予团队成员以责任感和权利。他/她鼓励新想法，使每个人有参与感，且从不吝于夸赞表现优秀的下属。

表现不佳的领导人倾向于分配实际任务，不考虑他人想法，事必躬亲，对下属不肯放权。这样的领导者经常过分依赖于规章制度和以往经验，墨守成规，过于官僚主义。表现不佳的领导者很少有时间和精力对他人做出积极的反馈或辅导、忠告和评估。他们往往表现得保守、刻板、多疑，很少与他人分享资讯或者交流情感。

我们在与超过70，000家企业客户不同级别管理者们的交流与咨询中，经常发现以“自我”为中心的管理风格。对这种风格最好的解释是“自我级别领导”，即因为我的职位高，你就必须遵从我的指示，也就是说员工要根据管理者的心理状态和行为风格调整自己。这种管理风格经常以“这是我的领导风格”为借口或隐藏在“民主的领导和开放的政策”的外衣下。或者也经常形容其为没有意识到的领导风格——通常会从外部因素中找借口比如太忙了没有注意到什么是受他人喜欢的行为风格，原因常常会包括：缺乏时间管理、风险管理，合理计划，个人或者团队想法过多，还有缺乏授权等等。

在工作环境中，许多人都认为团队采用领导者偏好的行为风格更简单易行，问题在于这就需要很多人调整自己的行为方式以适应领导者的偏好。因此经常与自我的行为风格产生矛盾，就有可能导致内在压力，挫折感和消极心态的形成，甚至在一定情况下造成精神崩溃或发生冲突。尽管一开始并不容易，但对于真正的领导者来说，最有效的管理方法是花一定的时间学习调整自己的行为方式去适应团队中的个体需要，因而需要了解团队的整体行为风格和每个成员的个体风格。怎样使领导者们达此目标，又怎样使领导者们提高自己领导风格并通过管理下属获得成功呢？

良好的沟通要求高度的自我意识能力。通过了解他人对自己的看法，我们可以更好地调整自己与他人沟通。这并不意味着我们要成为变色龙，根据他人的性格随时改变自己，而是通过有选择的实施某些自身的行为方式对待他人，使他人感觉更舒适。
基本的行为沟通风格有以下三种：支配式，被动式，整合式


支配式的特点
1. 信念
o 每个人都应该喜欢我
o 我从来不会犯错
o 我说你做

2. 沟通风格
o 直接
o 不善于倾听
o 很难了解到别人的想法

3. 常用语言
o 你必须（应该，本应更好）
o 别问为什么，做就好了。
o 语言犀利

被动式的特点
1. 信念
o 不表达真正的感觉
o 不与别人冲突
o 不提反对意见，中庸之道

2. 沟通风格
o 间接，回答婉转
o 永远同意
o 表现矜持，犹豫不决

3. 常用语言
o 你应该做
o 你比我有经验
o 我不能
o 我会努力

整合式的特点
1. 信念
o 认为自己和他人都有可取之处
o 了解果断不代表永远正确，而是尽可能有效的处理事务。
o 虚心

2. 沟通风格
o 有效，积极的聆听
o 不概括
o 直接中肯的表达自己，理智，针对事实
o 考虑他人感受

3. 常用语言
o 我选择
o 我的选项有哪些？
o 我们有其他选择吗？

下一个步骤就是选择适合播种的种子。不包括由于员工表现不佳造成的损失在内，一次招聘失误可能造成1到3倍于员工工资的浪费。必须要了解种下的种子会结出什么样的果。要理解这些我们需要考虑很多因素，包括教育背景，以往经历，个人能力和行为风格。

很多管理者都承认自己没有花费足够的时间用于提高自己进行有效面试的技能。举例来说，尽管已经证明行为分析对于得出有关应聘者实际的、高质量的信息很有效，还是很少有人意识到要使用行为分析工具来帮助面试。相反，他们仍然依赖于传统的面试方式，着眼于理解人和了解他们的动机——很难在一两次面试中得到这些信息。传统面试方式过分依赖于管理者的个人经验，因此限制了他们获得客观信息的能力。

考虑到开发一个新客户要比保留一个已有的客户多花费六到七倍精力，显然需要建立一个运转成功的呼叫中心，这要求员工们有特殊的技能和能力。其中当然包括与人沟通交流的能力，比如倾听的能力，判断性思维的能力和一定的耐心。员工们也要能够一心二用，要具有组织服务性质决定的核心技能。投诉型的呼叫中心要求员工耐心，有同情心，能快速迎合客户的需要。销售型的电话中心需要员工客观明确客户的需求，不易因为拒绝而有挫折感。

问题是应聘者说的与他们实际的做法是有区别的，他们说自己能做的与他们将做的事情也是有区别的。在相信已有的行为风格是将来的行为风格的最好体现的前提下，行为测评工具为识别应聘者激励因素与消极因素，预见他们是否能与中心整体文化融合，即如何管理重要员工提供了依据。通过这种方法可以识别应聘者是否具备职位要求的能力。

以投诉型呼叫中心招聘为例，座席代表必须能够快速反应客户需求并做出回应，因此这一职位需要很好的感知力、承受力、灵活性和决断能力。
行为测评工具打破了知识，经验和教育背景是获得成功的唯一决定性因素的神话。作为应聘者，这种方式强调了行为风格对于成功职业生涯的重要性。对于雇主，这种方法有助于辨别应聘者的综合技能，知识和行为因素，保证了组织的顺利发展。行为测评简单易行，但却能够给应聘者一个清晰地认识，组织对他们的期望是怎样的，从而保证了雇主的利益。

一旦所有因素都有所保证以后，艰难的时刻就到了，那就是如何确保种子能够经受住风雨。这就需要细心的呵护和关心，确保它能够健康茁壮的成长，最终收获甜美的果实。这就是未雨绸缪的策略。这种支持型文化为每个员工创造机会和挑战，使他/她成功地实现自己和整个组织的目标。这种文化支持和培养可以通过以下步骤获得：

1． 全面清晰地了解员工，包括他们的技能，知识，潜力，理想，局限性和行为风格；
2． 形成与组织发展同步的职业生涯培养计划；
3． 针对组织的期望和经济发展水平设定可行的标准；
4． 从有形和无形两方面对员工进行评估；
5． 精确计划成长过程所需的人力和资源；
6． 明确而详细的连续性的沟通；
7． 确保提供充足的人力，过程和战略支持；
8． 提倡学习；
9． 非中央集权的决策过程，换言之允许百家之言；
10． 保持对呼叫中心领域内新事物的敏感度和反应度；.

正确的呼叫中心计划需要首先确定整个组织的发展和壮大需要何种战略计划。人力资源部门在了解呼叫中心的真正需求中扮演了推动者和战略决策者的角色，这决定了其对于公司收获优秀员工的重要性。为了促使员工参与计划公司未来，为了提供迎合客户需要所需的构架支持，选拔聘用适合职位要求的员工，必须建立优良并且合适的公司文化。从某方面说，这一过程与播种、照料到欣赏鲜花极为相似。

本文刊载于《客户世界》2005年5月刊；作者为托马斯国际（中国）高级培训师，联系方法：shaun@thomasint.cn
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