项目经理的核心职责，就是明白哪些事情可交给你的部属去决定。本文提供一些建议，协助你了解什么时候该放手，什么时候不该放手。

偶尔，你会遇见一个独揽全部决策权的项目经理。但就我的经验而言，大多数的项目经理，都宁可把一部分的决策授权给项目小组的组员去做。事实上，你不会愿意你的组员不知所措地，把项目落实过程中冒出的每一项问题都丢给你。你会希望，项目小组有能力做尽可能多的决定。

这么做，有助于让项目小组的成员觉得自己的工作更专业、肩负的职责更重大。这也有助于提高士气，因为普通人若是觉得对影响自己的事物有一定程度的控制权，通常工作时会觉得更胜任愉快。身为项目经理的你，必须鼓励部属在适当时负起责任、自己做决定。这有助于提升项目小组的执行效率，也让个别组员在自己的专业领域日益增长。

身为项目经理，你必须放手让组员处理所有的日常问题，惟有特殊的问题才必须向你通报。同时，项目经理应竭尽所能解决尽可能多的问题，惟有碰到真正的问题才求助于赞助者。

如果你真的把敲定决策的权力赋与项目小组的组员，乍看下，他们似乎能独立处理任何的问题，完全不必请示项目经理。但事实上，那样的授权过程又太过火了。仍有一些半途冒出的问题需要向上呈报给项目经理知道。同理，项目经理碰到一些问题，也必须向上呈报赞助者，以及其他适当的主管。

以下是一些衡量问题的标准，让项目小组知道解决方案是否超出他们所能控制的范围。

解决方案会不会造成项目的进度或成本受影响若是，则项目经理必须介入。项目小组成员没有权限更改项目的费用或历时长短，必须请示项目经理，或许还需要请项目赞助者介入。

做这个决定，是否会导致你必须扩大规模、或偏离先前同意的标准这种事常常发生。在许多情况下，项目小组成员觉得自己既被授权，即可承接调整规模的要求。这是不对的。即使调整规模对成本或进度毫无影响，项目经理也务必介入管理规模的改变。

这个问题或可能的解决方案，是否具有政治敏感性若是，项目经理也务必介入。这些类型的问题可能需要向上通报赞助者，以及公司的管理阶层。

做这个决定，是否会导致你达不到先前同意的承诺若是，项目经理必须介入，因为进度是他或她负责管理的，所以必须介入任何可能造成活动结束日期改变的决定。

做这个决定，是否会让项目暴露于未来的风险若是，项目经理必须介入，因为项目经理必须为风险管理过程负责。

如果这些状况都不存在，那么项目小组成员可自行做决定。听起来似乎没有剩下什么决定还需要做的，但事实上，大多数的决定都与日常运作的需要有关，不符合上述的标准，可以交给项目小组全体或个别的组员做决定。

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