是什么促使有些企业繁荣，有些企业衰败甚至消亡呢？就此，本篇引入客户支持的四个新规则。

支持机构面临比以前更大的压力，外包、减小规模、满意度逐渐下降和员工离职充溢着整个行业。然而，在这些挑战之中，有些支持机构却繁荣了。

2003年的一个综合研究项目对此进行了调查，试图发现该状况产生的原因，并分析支持主管的成功之道。很多国际一流高科技企业的客户支持主管都参与到其中，跟大家分享他们的经验，包括：Adaptec, Cadence, Iomega, JDA, Oracle, PeopleSoft, Rational 和StorageTek。

尽管本次研究的参与者来自不同的环境，他们所面临的核心挑战却惊人的相似，都是那么的棘手。大家普遍认同的是：客户支持机构正遭遇不断增加的客户需求和逐步收缩的企业预算双重压力。详细列举如下：

越来越多的产品需要提供装后支持

不断增加的产品复杂度

越来越多的多厂商和产品交互问题

增加了的客户期望，希望企业提供24*7的网上服务时间

压缩了的支持预算

当论及压缩了的预算时，客户支持主管指出支持预算已经不再与收入的增长成比例了。从前认可支持成本占产品销售额一定比例的企业，如今期待支持主管能用更少的投入产生更多的利润。

客户支持机构已经极大地提高了效率，他们使用电话和客户关系管理（CRM）技术来执行管理流程；然而这些投资没能减轻他们的负担，因为规范式的路由和事件管理仅是客户支持工作的少数。美国服务与支持专业人士协会（SSPA）等组织的一些发现证明了这一点：超过80%的支持成本来自实际解决客户问题。

消费者电子公司的支持董事提到：“解决问题是我们之所以在这里的原因……几年来人们在电脑电话集成（CTI）和客户关系管理（CRM）上进行了大量投资，但是当你实际向别人介绍时，你认为哪些是有意义的工作呢？…客户服务的目标是解决问题，所以让我们致力于如何能做的更便宜。”

通过倾听越来越多的支持主管们的心声，解决问题的最佳实践的清晰模式浮现在我们眼前，表现为四种战略转变：客户支持的新规则。

简要地，新规则是：

1.从产品С值浇饩龇桨钢С值淖?lt;/P>

以往的支持模式简单地关注于如何解决个别产品的“分解-固定”问题，将被一种更加商业导向的、能使客户从他们所需要的解决方案中得到最大价值的新模式所取代。在新模式下，支持机构不仅通过快速、准确的解决问题来增加价值，而且通过对开发机构提供反馈来使产品更优、通过提供信息帮助客户更有效的使用产品，以及通过主动告知客户如何避免问题的发生来为客户增加价值。

此外，支持主管将更多的关注于客户忠诚度，而非满意度。绝大多数支持机构测量C-Sat，使用它对个人、团队的绩效进行评估。IBM前任客户支持主管透露，依照他的经验，在背叛IBM竞争者、选择IBM的客户中，有75%的客户对其竞争者很“满意”。

支持主管会对过高的和过低的调查结果特别留意，而不看重平均值。不满意客户可以提供负面参考，很可能背叛企业，能针对支持机构的行为采取最活跃的响应；对企业极为忠诚的客户可以提供正面参考，保持忠诚性，购买更多的产品。关注不满意C-Sat和极忠诚C-Sat，而非一般C-Sat，能为企业提供一个及时、清晰的反馈。

2.从反应式支持到主动式支持的转变

由于快速、准确的事件处理仍旧非常重要，一些领先的支持机构意识到最好的方法是首先不让问题出现。他们正致力于更多的了解客户，主动为他们提供所需的知识和工具，务必做到问题的避免。

主动式支持的核心是了解客户：他们拥有那些产品，他们用它们来做什么，在什么环境下使用。在反应式支持中，以上信息往往在发生和解决问题过程中聚集，然后在无意识下被丢弃；但是要提供主动式支持，以上信息必须为所有客户保留。有了这些信息，支持机构可以“发现1处/修复N处”，将每一个最新发现的问题及其修复方法传送给所有客户，解决所有的问题。支持机构可以执行健康状况监测，使用与推荐的配置参数相反的数据库测试客户的配置，当客户系统存在出问题可能时及时通知他们。同时，支持机构可以通过使用客户配置信息来消除不相关的查询结果，精简自服务流程。

3.从解决问题到改进产品、知识的转变

这一条可能比较反常，有点大材小用的感觉。支持主管聘请最有能力解决客户问题的专家，利用他们来改善支持机构处理问题的能力。用Stephen Covey的话说，他们可以“把锯磨快”。通过聘请产品专家和主题专家作为支持分析员，可以运用他们的知识改进所支持产品的可用性和适用性，并将他们获得的支持知识分享给其他支持人员，帮助大家进步。支持主管使用技术，如以知识为中心的支持（Knowledge-Centered Support, KCS）等，帮助产品专家在支持服务过程中创造知识。支持主管还分派产品专家去进行根案例分析，以向产品小组提供结构化的、可靠和可行的产品建议。

4.从随机培训到准时的知识传递的转变

随着解决方案越来越复杂，传统的培训模式变得很陈腐。支持机构不能可靠地预测哪一种情况是支持分析员能够成功处理的，因此必须为支持分析员提供知识和专门的技术，这些知识可以被应用到众所周知的、已出现的或全新的支持问题的处理中去。为了较好地完成这一工作，需要技术、商业流程和文化的共同作用。

如果处理得当，准时的知识传递能使分析员更加精通、并精通更广泛的产品和问题，更快地完成工作。

结论

以上四个规则合在一起标示出一种实现支持的新方法。该方法对支持机构创造的价值进行了重新定义，抛弃消极的方面（修理坏掉的产品），朝着积极的方向（增加客户关系价值），较之于片面提高现有流程效率有很大的优势，帮助支持机构增加了客户忠诚度和收益率，使其在企业中充当起领导角色，直属于最贴近客户的机构。

这些新规则还改变了支持分析员的视野，从一个实际经验储藏者，变为一个富有知识的问题解决者，使得他们能够更加精通、并精通更广泛的主题，增强了工作满足感（从每一次的客户交互中得到的一种感觉）。最终，新规则将客户从事件源，更准确的说是问题源，转变为实现企业价值的合作者和产品改进的输入源。从敌对关系到合作关系的转变显示出巨大的价值，表现为更低的支持成本和更高的客户忠诚度。

AMT