提升呼叫中心管理团队的执行力-巨人网络通讯

提升呼叫中心管理团队的执行力

我们经常可以看到这样的情况：客户联络中心的高层管理者有很好的悟性，一些策略性的想法很透彻，但在执行过程中却像是一拳打在棉花上，不能落地生根，或者是出现“上有政策下有对策”，“雷声大雨点小”，领导布置的任务，一级一级打折扣，结果是敷衍了事的现象。

IBM 公司前 CEO 路易斯·郭士纳说过这样一句话“我认为，一家公司里有效的战略执行是建立在以下三个基础之上的，即一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。” 现代管理学认为，一个成功的企业， 30%靠正确的战略， 70%靠正确的战略执行。对于一个成功运营的客户联络中心来说这个理论同样适用。然而对于客户联络中心来说，哪些因素影响了团队的执行力呢？而采取哪里措施能够确保客户联络中心有效的战略执行呢？

客户联络中心的管理团队执行力受到阻碍的原因可以说是多种方面的，诸如责任心匮乏的管理团队、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制等因素都影响着客户联络中心团队的执行力。执行力就像一个乘式中的乘数，执行力弱，另一个乘数再大，结果也是枉然。客户联络中心不仅仅是管理者的中心，更是员工的中心。大胆的用人，解决大胆放手的用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，使员工经常连续地产生自豪感与成就感，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，才可以使得执行力得到充分的发挥。

明晰的业务流程是提升执行力的关键

在对客户联络中心的管理过程中，高效的运作流程是服务策略能够快速实施，客户满意度得以提升的关键因素。客户联络中心的流程主要涵盖战略规划与部署、客户满意度管理、现场运营管理、人力资源管理、绩效衡量与分析系统等方面。可以归纳为关键价值创造流程和关键支持流程。关键价值创造流程包括企业的关键业务流程和客户服务管理流程。关键业务流程是达成企业近期目标和远期目标的关键，它对推动企业运营服务体系的建设发挥着重要的作用。客户联络中心还应确保各级员工正确理解相关流程，按照流程进行规范操作。

作为呼叫中心的管理者应该定期重新设计流程并与员工实际需要相结合，追求最高效的适合的运作流程。关键业务流程的运营绩效和能力的考核需要从流程的关键点 - 各核心要点的 KPI 指标来考量，顺畅的流程应该是各环节一脉相承的，哪个环节出现了问题，也将直接影响下一环节指标的正常实现。

建立呼叫中心内部的执行文化、构建执行机制

管理始于计划，计划是管理的首要职能。对于提高执行力而言，道理是一样的。有些客户联络中心缺乏执行力，可能源于没有明确的目标和计划，或者目标和计划在执行过程中被大大折扣。管理终于控制，控制就是调整目标或者采取措施保证目标实现。由于执行过程与计划的差异，执行的中间结果偏离计划轨道是正常现象，每当出现 “ 结果偏离 ” 时， “ 控制 ” 成为一项必需的管理职能。

执行应该是企业文化的重要组成部分，必须所有人在实践中得到满足。在执行文化树立方面有的客户联络中心采取了以下实践：在全体员工中树立“一切工作从执行开始”和“执行力也是竞争力”的意识。向员工推荐了《把信送给加西亚》一书，大家纷纷写下读后感畅谈对“执行”的认识，将执行与执行力的概念扎根于头脑中。还要求客户联络中心的管理层重视执行，从过去重点关注目标、关注结果向既关注目标和结果、更要关注执行过程转变，确保“做正确的事”和“做事正确”。

各级管理人员在制订目标计划时注重科学性和可操作性，下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。还建立了执行管理机制的观念。客户联络中心将年度目标分解到每月，每月按时制订月度目标计划，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人，并坚持每月对各部门月度目标的分解落实进行检查。客户联络中心用人手一本“管理周记”的制度来确保工作执行到位，每周制订工作计划，按周追踪，使工作有条不紊。客户联络中心内部成立督办小组，采取事前、事中、事后的方式，及时了解有关工作进展程度和落实情况，特别是执行中存在的问题和困难，使客户联络中心的重要决策不折不扣地贯彻执行。

呼叫中心管理团队的执行力与业绩薪酬挂钩

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。

要强化客户联络中心的执行力，作为管理团队的领袖——领导首先需要以身作则。另外，要有好的管理机制，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。

对于员工来讲，充分的授权，鼓励员工敢于承担责任。客户联络中心有以下的实践：