主持人 孙媛:上午我们通过几个演讲，研讨了呼叫中心的战略和运营管理的框架，之后我们研讨了品质管理以及绩效管理，要达成每个顾客打进中心来有比较一致的体验，品质管理、绩效管理是必不可少的手段，就像一个城市想让它的车流能够顺利流通，要有非常好的道路一样，呼叫中心为了达成客户一致体验，要有好的流程运作，流程对于呼叫中心运营感觉来说，就像乐章对于交响乐团同种重要。今天下午我们就有幸请到了中兴手机呼叫通讯公司手机事业部客服部主张谈慧凤女士，跟大家谈一下客户服务中的流程管理，有请!

　　谈慧凤:大家下午好，呼叫中心80%的成本来自于人的成本，人的成本来说，我们需要人员的激励，我刚才上来想测试大家，看看激励做的怎么样。首先感谢漂亮的主持将我带到美丽的会场，我要非常郑重的感谢联想公司给我这次和大家交流的机会。我是边学习边思考，在呼叫中心行业做的时间比较长，但是跨入手机呼叫行业也就一年时间，数字管理和绩效考核很多都很相象，但是每个行业都是自己的特点，应该说我站在前台也有一些胆怯，因为在前排的VIP都是各大公司的领导，但是我还要是鼓起勇气走上讲台，在此分享一下我们中兴手机公司这一年走过的路程。

　　大家可以叫我小谈或者谈小姐，这样叫我会觉得很亲切!

　　我来自中心，我简单介绍一下我们公司的概括以及手机呼叫中心的发展，其次我重点介绍一下流程，第一是人力资源管理流程，第二是培训流程，第三品质管理的流程，崔总也好，袁博士也好，几位领导讲到品质的管理，我会包括三个部分，第一是质检这部分，第二投诉部分，第三疑难部分。我觉得我应该把我的呼叫中心给你的心目中是什么印象，我会阐述一下多观点。

　　我们公司是做通讯设备的，是1998年前基本做交换机、传输、电器设备，包括袁博士讲到的3G这块，我们做手机终端是98年开始，真正腾飞是去年，我们中兴手机销售达到1000万部，我们目前公司人数达到27000多人，我们全国各地都有办事处，有14个科研机构，业务已经覆盖了70多个国家和地区，这是我们中心的简单情况!

　　这是个销售额，都是呈持续增长状态，去年我们销售额达到340个亿，前年252亿，应该说发展速度还是蛮快的。我们中兴手机呼叫中心发展分三个历程，尽管中兴手机98年开始有了，在这之前，呼叫中心是个运营成本中心，要建立呼叫中心，包括设备、场地、人员一系列的东西，所以2000年，我们呼叫中心是系统的在一起，我们中兴公司有三个呼叫中心。其中一个是我们内部服务的，就是IT呼叫中心，因为我们公司有很多考勤系统，或者你的人事、工资、奖金，所有都上线，都是通过网络。我们自己通过这个IT呼叫中心，可以为自己的内部员工服务。第二个是系统呼叫中心，就是我们全球的客户支持中心，这个支持中心是面对我们的运营商，比如中国电信、中国移动，这样大的客户，主要做系统支持，根据手机的发展，我们成立了手机呼叫中心。为什么两个呼叫中心没有合在一起，大家可能要问为什么两个系统没有合在一起，因为系统面临的是我们的大客户，他们的要求会要比手机严密很多，但是手机我们是面临的千千万万的终端用户，关怀每个用户，在这基础上，我们有了自己的手机的呼叫中心，2003年3-7月是我们呼叫中心发展的雏形阶段，当时有六个人到十个人之间，并且是跟我们的系统在一起的，也没有开发我们的界面。知识库也是一样的。第二个阶段是2004年7月到2005年7月，一年的时间，去年的7月到今年的7月，去年我去的时候是十来个人，原来你打电话的时候，我跟你咨询一下维修的网点，一些简单的技术咨询，去年我来了后，通过一年时间，建立了独立的呼叫中心系统，并且安排了各个具体岗位的分工工作，有了自己系统的开发工程师，并且有了培训讲师，有了指导工作书，有了自检工作室，每个岗位逐步完成。我把第二个定位为发展壮大阶段。第三个阶段，就是从今天开始，我们进入了一个高速发展阶段，为什么这么定位呢?因为在去年的时候，7月之前我们的手机呼叫中心只是作为售后的科室单位，到今年7、8月的时候，这个呼叫中心剥离出来，形成公司的中心环节，会和自然体系，和市场体系、售后体系、公司的领导，会成为售后的有利保障，毕竟做了后多售后工作。同时会作为市场的决策依据。第三个应该成为我们品牌的加速器。今天袁博士说到了，发展到第四个阶段，我们呼叫中心应该要成为品牌的滑翔机。我为什么来到中兴手机，我很感谢我的直接领导，就是公司的高级副总裁，我们独立下来，就是我们品牌部副总裁直接管我们，品牌部是做品牌的，做市场的品牌，但是手机呼叫中心是打服务品牌的，定位到品牌的加速器。第四，我希望能够成为我们领导的眼睛，能够通过呼叫中心的报表，能够通过呼叫中心的满意度调查，能够通过呼叫中心的监控，能够发现内部存在的问题，能给他们决策的依据。到今年7月份的时候，我认为我们开始已经进入了高速发展阶段，前一段时间如果说是处于打桩阶段，到现在已经形成了房子，到现在开始应该是装修，我们每个岗位、流程都要进行优化、固化。

　　首先讲人力资源流程的管理，这很重要，大家也很重视，其实大家都很苦恼，呼叫中心面临的就是呼叫中心的客户流失，呼叫中心的座席代表要辛勤工作。呼叫中心的座席代表每个电话应该是激情工作，不但要工作，还要高兴的工作。我也参观了很多呼叫中心，我很欣赏的一句话就是在一个企业门口贴了这样一句话:“脱去你的烦恼”。我想加进去的一句话就是:“带进你的欢笑!”无论呼入、呼出，我们每个座席代表每天打100多个电话，要带进微笑，这是很重要的课题。我们入职前有个岗前培训，有半个月时间，7天时间做技能培训，7天时间基础培训，就是你在的岗位知识培训这是第一。第二个我会给他们我们进阶的过程，给他荣誉感。当时思想来源于我去餐馆吃饭，大家觉得服务员是没有前景的行业，比较青春的行业，通过这些设计，你们给他设计一个流程的话，他都有一个奋斗的目标，人都是一样，如果他总是生活在底层。长时间不被人尊重的话，有一点荣誉他都会很高兴。另外，中兴公司和很多国企是一样的，它是国有民营的，我们有职员和职工起薪，职员起薪几千，而职工是几百，所以要让他们平衡，必须要给他们一个进阶，所以来了后，要经过培训，经过严格考试。然后进行回访组这一块，到回访组工作一段后，我们又通过考试，回访比较简单，因为脚本是固定的;呼入这一块比较固定，所以通过三个月，半年以后，我们会把考核比较优秀的员工放入呼入组，然后我们有个品质管理组，就是质检、疑难、投诉这一块，最后我们通过这些环节，可以通过竞聘的方式产生每个组的组长。总的来说，我们希望座席代表有个技能阶梯的发展，并且伴随着考核体系，在每个环节我们都会淘汰一些人，我们不会等他们自己离开公司，这是我们的人力资源!

第二，是我们的培训体系，左边是新员工的入职培训，已经讲过，右面系班组长培训，我们团队有70多个人，但是我们只有一个讲师，我们每个星期实行全员参与培训，每个星期至少五个小时，并且这五个小时都是上班以外的时间才做的，这样我们自己的班组长要肩负很重要的培训任务，我们平时培训会分一个日常进阶的培训，另外有各专业技能的培训，对于录音案例分析，我跟大家分享一下，我知道很多咱们的呼叫中心都会有一个优科，还有个劣科，一个简单科放出来，可以点出七个不足的地方，这更是激励的方法，我们一般有正向激励，把你放到优科，另外反向激励，可以让你进入劣科，这是我们培训这一块。

　　第三个，品质管理，也是我今天重点讲的地方，我今天上午感觉到，很多人对呼叫比较了解，但是关心的是这个企业在哪些指标和方法可以借鉴，所以我会留点时间跟大家现场交流。我的品质管理品太分三个部分，质检、投诉、疑难。我这里的质检最怕的是我三个质检人员，第一个感情上会有偏差，第二个感情因素以外是打击报复，因为女孩子之间都是这样，当然男孩子也差不多，有可能我今天质检的分数会觉得你对我有偏差。第三个质检的技术能力我觉得有问题，我就认为他这个科就得18分，为了避免这个问题，我们有两招，第一招允许被质检的员工申诉，你要觉得你这个科给你打多少分，你不服气，可以拿出来找上级主管评评。第二招，叫损招，我会定期一个月左右把三个质检人员叫到一起，对同一录音评判打分，如果偏差超过2%，我会扣你主管的工薪，因为这是你主管的职责;另外我认为你的团队有问题，思想有问题，我认为管理其实蛮重要的，态度决定一切，你的态度有问题，就会造成打出的分有问题，所以对他们我会进行严格的考核。第二个投诉平台，首先我们投诉来自于我们呼入平台，第三个是疑难，作为支持平台，解决呼出呼入座席代表遇到的主要是手机疑难问题。新的手机测试报告是他们做，培训也是他们做。

质检的标准跟大家简单分享一下，每个地方都不一样，就看你偏重哪一些，这有一些是业务特色，是很多人不具备的，在手机方面，每个分我建议大家不要分的太粗，如果每个地方给10分，比如你启首语你给10分，那么他会觉得给7分、8分、9分也不错，启首语我们就给2分，然后有1分、1.5分、0分，四个等级，这样不允许你有偏差，我们有整套的扣分的方法，所以分数建议你不要做的太粗。第二个投诉流程，坐席代表我们会受理投诉，原则上，比如不符合三包，或者胡搅蛮缠的，我们就会把这个投诉进行过滤，过滤完之后，确实用户抱怨很大，又有意见的客户，那我们怎么办?我们回转到投诉组进行过滤和分类，投诉组还要进行投诉和分类，过滤到更高级别的处理投诉，我们尽量减少我们渠道在全国各个地方他们的投诉数量，分类完会转入到各地客服中心，比如这个投诉来到北京，我会转到北京的客服中心，如果是投诉来自南京，我们就转到南京的客服中心，这样会伙同他的网点进行投诉处理，中间的过程我就不管了，我最后管关闭，关闭有两种方式，一种是满意关闭，一种是不满意关闭，在时间上一种是及时关闭，一种超时关闭。对于考核，我会对他们每个月进行考核，并且公布。

　　这是投诉流程，我们根据不同投诉性质分成很多类，大部分分给各个客户的售服中心。对于疑难，大家讲到呼叫中心这一块，除了培训以外还要进行考试，你要成为坐席代表，你光靠考试，是没有系统支撑的，真的很辛苦。大家现在知道，我们中兴手机有七、八十款，新招的员工，在工作了五六个月，原来做大量回访工作，然后到了呼入中心后，培训只有半个月时间，半个月让他知道这么多知识，真的不可能的。因为任何人会拿不同款手机问你这款功能什么什么样，电池怎么样子。我来后做了一件事，就是把我们手机所有功能说明书输入系统，只要客户来问你这款手机，问到功能后我会告诉你。第三个，亿慢问题流程，他们发现的问题实在不能回答，我们有个平台，他会问，疑难组的同志自己也不知道，这时候在手机技术部成立了疑难组，这个疑难组来自于维修中心、物流或者售后、售前，还有市场体系，包括我们的研发体系、生产体系，我们会对他们进行答疑，然后进行分类，分到疑难问题中去。质检发现的问题，就由疑难组解决，不仅回复，并且解决。

　　我觉得呼叫中心跟做人一样，不怕别人瞧不起，因为做售后，我自己当时觉得很没有定位，因为前十年我做市场，我想要钱很容易，大不了把业绩做高一点，但是我觉得做手机呼叫中心很贫穷，需要激励的时候，员工激励需要钱的，钱从哪来?没有钱，那怎么办?所以我说不怕别人瞧不起，一定要给自己的一个定位，并且向这个定位奋斗，我经过一年的奋斗，正确这是可行的，我把我们的部门搞成科级单位，现在又搞成部级单位，现在由我们高级副总裁直管，虽然现在没有钱，但是我相信前途很光明。告诉大家一个诀窍，就是要自信，你做的东西，哪怕这个钱不是你自己挣回来的，你有本事帮他审钱，帮他防范，你就有办法让他重视你。所以对于呼叫中心的重要性我经常给我们副总裁说。我对呼叫中心的定位就是:它一定是售后的有力保障，我可以用大量的数据和事实证明，因为手机维修后，客户是否满意，你得靠我回访，维修是否真实，靠我去抽检，网点是否规范，得由我来检查。

　　质量体系是我们品牌提升的加速器，我们是做服务的窗口的品牌，所以我们是品牌提升的加速器，你的品牌做的再好，你的售后服务做的这么烂，你打来十个电话，一个接不通，客户肯定要骂。另外我认为是市场决策的依据，这要依据，说实在的要我去争取，在我之前，手机服务中心都定在售后体系，现在跳到中心的位置，这样我会找项目去做。刚开始做的比较难，现在做的比较顺利。比如我拿了新一款手机，刚出台的时候，我们原来从来不做市场调研，后来我主动要做。然后我会进行分析，首先是我这个手机定价是否合理进行调研。

　　第四个是公司各个层领导的敏锐眼睛，我要把我汇报的胶片做的非常漂亮，每个数据出来我会给他放大、点评，这个数据背後隐藏着什么，比如我调查E3时我发现，用户是从哪知道了E3的信息，有人说从网络，有人说电视广告，但是没有人说是报纸，所以我把这一块放大，我让领导决策，如果今年在报纸上做了一千万广告，就要注意了。谢谢大家!大家有什么问题要问呢?现在我们这里的人员流动率达到20%，我每个月都有考核排名，这个排名制度很简单，一共三个方面，第一、工作量，第二、自检分数，第三、劳动纪律。排名下来后，排到倒数几名就自己掂量一下，我们每个月都有奖金，排最后几名的当然没有奖金，并且公布。

　　(台下嘉宾)问:你们那里现在有多少人?

　　谈慧凤:现在我们这里有70个人。

　　(台下嘉宾)问:您的业务相对来说培训应该是比较容易的，如果培训成本很高，那么你随便开除的话，不是浪费了培训成本吗?

　　谈慧凤:我们开始培训，半个月以后上线，我们是由师傅带徒弟，然后对师傅考核，以后就不是脱产培训，那时候就已经有产量了，淘汰有个好处，就是下面培训成本付出了，前面人更有激情，跑得更快，如果人均奖金给2万，后面按人开除，那么留下的人的奖金就会更高。到目前为止这种情况我还是很满意的!

　　(台下嘉宾)问:你的品质质量感觉体系是专门几个人在做，但是有个专家说，质量组也要分开，您的质量组是什么样做的?

　　谈慧风:目前为止，我还没有把科室做的很大，现在为止，他们身兼三职，质检、投诉、疑难，他们对业务是很熟练的，目前三个组是合在一块的，就是这样的!

　　(台下嘉宾)问:您有没有遇到过你们的员工怀孕、婚嫁这些情况?如果有这样的情况怎么来考核?

　　谈慧凤:现在刚刚开始碰到，有一个女孩在呼入，结果怀孕了，我们呼入有考核，排班也很严谨，所以把她调到互访这一块，因为互访这一块也有指标，如果指标达不到，就没有奖金。如果她自己觉得反正没有奖金了，就不努力了，为了遏制这不良风气，我们有SAC的考核，如果达到C的员工，有权降她的工资。你怀孕了，要么你请假，你又不请假，又早上上班、晚上下班，电话量又不上去，这样我会对你的基本工资进行调整，这一块我们还是蛮灵活的。

　　(台下嘉宾)问:我刚才听您说咱们这有淘汰机制，我们分几次淘汰，通过什么样步骤淘汰这些人?刚才你说你要淘汰一个人也不与他进行沟通，任凭他两三个月就走，这是不是对员工不负责任，或者对自己也不负责任呢?

　　谈慧凤:我所说的不沟通是我不会主动开除你，我的淘汰机制是随时随地发生的，我一个月有排名下来，你从第一名排到最后一名，人要面子的，他压力肯定大，另外我有奖金，排到最后，奖金一分不发，第三个，当这个员工第一个月处在倒数一、二、三名之外，那么我会对管理层进行考核，比如他的组长、培训经验，疑难组的员工，我会问他，当时有个女孩连续三周排名倒数第一，我就找来管理人员，我问你们对他进行了多少辅导，如果没有辅导，我就扣你工资，如果进行了辅导，我就要研究这个女孩的能力是否有问题，如果有能力，继续培训，如果态度问题，再两三个月，她肯定会离职。

　　 主持人 孙媛:谈慧凤部长说的是不是不给她沟通。

　　(台下嘉宾)问:那更多的责任还是在员工身上，我不知道有没有更多的结合员工来考核管理人员，管理人员在员工培训上做了什么?

　　谈慧凤:我会问她，你到了最后是什么原因?他会说我就是做不上去，然后我问她，给你做培训没有，我对培训组、质检组会有考核，我的员工淘汰率达到多少，我会追究她们责任。前两天我还在与她们讨论这方面问题，我现在重点围绕品质来做的。

　　(台下嘉宾)问:在您对怀孕的员工处理过程中，你有没有考虑过她应该享有的权利，或者是人权?

　　谈慧凤:怀孕的人当然享受人权，请假我们当然同意，比如回访这一块，工作环境太嘈杂，我们会照顾她，但是对数量我们要保障，如果你完成不了数量，就拿不上奖金。我们对于员工，《劳动法》还是要遵守的。我也觉得不是不公平，多劳多得。我说人生如乌龟，乌龟是什么呢?乌龟有四个脚，代表着你的健康、金钱、事业、家庭，最后的尾巴是遗憾，你在某个阶段追求的东西不一样，就像岗位调整，你追求金钱，你的事业会受损失，在待遇方面，你就要有所贡献，首先你的量完不成，我就要扣你奖金，如果态度不好，那是你本质问题，你的考核也会出问题，哪怕你怀孕期我不能开除你，我会用降薪的方式鼓励你离职。

　　(台下嘉宾)问:你是怎么样界定态度问题?

　　谈慧凤:比如你迟到、早退，你的电话有没有激情?你的质检依然存在。我有个员工连续三周都是倒数第一，我会问她是态度问题还是能力问题，有人说她躲在洗手间哭去了，我想她一定要求上进的，只是掌握不了方法，掌握不了方法，我们培训讲师和管理就有这个责任。

　　(台下嘉宾)问:我有个经验跟大家分享，我来自于天津，我们那运营了四年时间，我们那全部是女员工，有半数都做母亲了，我们做过一个调查，如果女性做了母亲后，她的服务指标是上升趋势，而且她会成为你公司非常忠实的员工，我现在公司很多优秀的坐席都是妈妈，所以给您一个分享，谢谢。

　　谈慧凤:我有这方面的感想，我们招来的很多是母亲，都比较稳定，但是为什么在怀孕过程中，要进行质量监控呢?我觉得要给她们做个表率，因为开始女工觉得我怀孕了，今天我想来就来，因为人需要意志来坚持下去的，有时候能坚持不坚持，或者说怀孕了，你也不能开除我。当然我有办法对付你，不要有依赖心里，我也很希望招做母亲的，因为她们大部分服务很好，我想不能主张这种风气，谢谢大家!

　　主持人 孙媛:作为呼叫中心的管理者，既要照顾着各方面的公平、公正、公开的绩效考核，也要怀着菩萨心肠，给员工一个机会。下面休息!

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