上一期我们谈到，可以写一篇报告，让呼叫中心从成本中心，瞬间变成每个部门都重视的影响中心。

这样怎样的一篇报告？

其实讲穿了，很多公司都已经在做了。

呼叫中心其实是一个生产单位，很多公司没有意识到这件事。呼叫中心只是服务单位啊，怎么会是生产单位？呼叫中心生产什么呢？

信息！

客户对公司产品、服务、定价总总的看法和态度，这是那个单位最了解？是业务部吗？还是IT部？

或许都是，但呼叫中心绝对是最了解客户心声的最直接的一个单位。

而这些客户心声，对公司来言，就是最宝贵的信息，是必须花大钱去做市场调查才能问到的信息。

银联在今年初，呼叫中心开始发行一份内部刊物，叫做“客户服务信息动态”，获得了领导们的高度赞赏，内容主要就是客户打到呼叫中心，有抱怨了哪些事情，赞扬了哪些事情。这份刊物的主要读者，除了是各部门的主管之外，最关心的是最上层的领导。

因为他们藉由这份刊物，听到了客户的真正心声。

上海农工商连锁超市集团，有超过上千家的便利店、超市和大卖场，一年作超过100亿人民币的营业额，总经理对消费者的感受，是高度的重视。每一个月都要求各部门主管到门店亲自勘查，了解消费者的心声。

农工商的呼叫中心从今年3月开始，也定期给各部门主管和总经理室提交一份类似的报告，把客户心声用详细的例子写在报告里，结果引起总经理室的高度重视，马上要求各部门要全力了解这份报告所反应的客户问题。

自从这两份报告的提出，银联和农工商呼叫中心在企业内部的地位，一下变成提高到了战略的高点，总经理室亲自关注的项目。

有了这样的战略高点，各部门之间的协调运作，相对也就容易了很多。

这就回到我们上一期所讲的，奇迹管理法的第四条管理重点：

不管用什么方法，要加强跟其它部门的协调，这会对于呼叫中心的人力资源调度、话务量的预测，都有很大的帮助。

接下来要谈到的，是如何利用电子化的排班系统协助人力资源管理。

前几期有谈到，奇迹管理法强调的是数字化管理，所有的管理决策，都应该要基于明确的数字。

而电子化的排班系统，不管是用EXCEL，或是用类似Aspect的eWFM这种排班系统，都是要解决上面这个问题。

目前国内大部分的呼叫中心，都是用人工排班，其中最大的一个问题就是：当你本来的班有7个班，你想要新增一个班，例如下午2点半的一个5小时短班，本来服务水平是72.15，现在新增这个短班，那服务水平会有多大的影响？

要回答这个问题，用人脑怎么来回答？

不算出来这个数字，那到底是不是要新增这个短班？如果新增了这个短班，这个决策，有任何的数字支撑吗？

电子化的排班系统，不管是用EXCEL，或是用类似Aspect的eWFM这种排班系统，就是希望要可以提供这些数字，不管是打算要新增班次，或是估算要增加多少人力，都可以由这些系统提供一些参考数字。

笔者有时听到一个呼叫中心要阔容100席、200席时，都习惯的问这个呼叫中心的主管说，是用怎样的依据来决定要阔容多少席次？

一般听到的回答是类似这样的逻辑思路：现在一天有一万通电话，100个座席，等于一个客服人员一天处理100通电话，预计会成长到一天两万通电话，所以打算要阔容100席。

奇迹管理法告诉我们，这样的思路是完全错的。

用一个有名的例子来说明：同时有两个呼叫中心，每一个都是100席，电话量都是1万通，两边互相不支持，现在把这两个呼叫中心合并在一起，电话量变成2万通，需要多少席？

如果你的答案是200席，那就忽略了奇迹管理法当中很重要的一个数学公式：

呼叫中心的电话量增长，不代表座席数的等比增长。

没有使用类似Apsect这样的排班软件来作估算，笔者也很难回答到底合并以后是需要多少席，但绝对不会是200席。一定比200席来的少，但可以打折多少，就要用电子化排班系统来估算了。

这就是所谓呼叫中心经济规模的议题。国内最热衷讨论的呼叫中心话题，就是应该作分布式呼叫中心，还是集中式。奇迹管理法告诉我们，互相不支持的分布式呼叫中心，需要的人，绝对比集中式来的多。

主要原因是在于人越多，出现的经济规模效益越明显，人力越好安排。

但到底需要多少人？这是使用电子化排班系统才能作分析的。这也是为何奇迹管理法如此高度依赖排班系统的原因，因为排班系统可以提供总总的仿真情境，让排班师在不同的班别安排、不同的人数之下，可以预先试算一下可能会出现的情况。

就好象两军对战，必须不断仿真对方的人数，对方的战略，才能订出我方需要的军力和战略。蒙着眼打仗，能打的赢才真是靠运气了。

排班系统是怎么估算人力的？市场上主要有3个排班系统，我们以全球占有率最大Aspect的eWFM当作例子。

eWFM主要是遵循下面的思路：

1 预测：建立时段话务量模型，以及平均处理时长模型，预测未来的时段话务量。

2 所需人力：用预测的时段话务量，乘上平均处理时长，在处理这个时段的长度，就得到大约的时段所需人力。

3 需安排人力：这是一个重要的观念。你需要的人力，和你可安排的人力，是两个截然不同的事。大家通常在问说：我们每天呼叫量有一万通，我们需要100人服务。但需要100人，跟可以安排出来100人，这是两回事。

当你画出来你每个时段需要的人力，这条曲线是一个平滑的完美曲线。它一般称为 erlang曲线，或我翻译的二郎神曲线。这条曲线可能每15分钟，会变动10个人，随着话务量的变动，人员也平滑的进行变动。

但你实际安排的班次，却不可能这么平滑，不可能每15分钟安排10个人来上班。你必须用一段一段的折线，来拟合平滑的二郎神曲线。而这两者的差异，就是我们称为的服务水平。

当两者的差距越大，服务水平越低。

所以一般在讨论呼叫中心需要多少人时，一定要先问自己这个问题：我要求的服务水平是多少？

有这个KPI指针 （ Key Performance Index ）以后，才可以把『需求人力』转化为『可安排人力』，而这两者的差距，就是服务水平。

市场接受度最高的排班系统，Aspect的eWFM，就是按照这个思路来估算呼叫中心到底需要多少人。

估算人数的同时，也要估算座席数。大型的呼叫中心，常常领导们很计较一个指针：座席利用率。人力在国内可能相较便宜，但座席设备却一点也不便宜。如果一个座席，一天只给一个人员使用，座席使用率就是偏低的，相对需要投资的硬件设备就会比座席利用率高的来的多很多。

Aspect的eWFM排班系统在估算人数的同时，也会估算需要多少个座席，以及座席利用率是多少。

很多移动公司因为被神州行的特殊话务曲线所限制，常常必须用6小时之内的短班来对付。大量的短班，就会要求座席使用率必须超过2以上，也就是一个位子，一天必须有至少两个人使用。这算是一个相当极端的例子。

我们这一期看到如何利用电子化排班系统来帮忙估算人力，也了解了一下它底下的原理。下一期，我们再继续这个话题，谈谈如何利用排班系统来优化排出的班表。

我们将以国内的移动公司当作例子，以神州行这让人头疼的话务进线，来说明排班系统可以怎么对付神州行这样的话务模型。

作者供稿 原载于<<客户世界>>杂志