为何很多公司的流程再造项目以失败告终？为何流程重组提倡者所期望的“组织绩效戏剧性的改变”是如此难以实现？为何著名的咨询公司为中国多家企业提供的诊断咨询方案被一一弃用？那么，对中国企业而言，究竟如何才能成功实施“流程型”管理呢？

　　首先，界定一下本文中“组织能力”的含意，本文中的“组织能力”是和“个体能力”是相对应的一个概念，“个体能力”是指依赖组织中某个个体而存在的能力，这种能力大多以潜在的形式存在，而非显性的形式存在，不易于传播和复制，如此个体离开组织，则组织失去这种能力。

　　“组织能力”是指组织所具有的、非依赖于任何个体而存在的能力，这种能力以显性的形式存在，而非潜在的形式存在，能够容易地被学习、传播和复制。

　　苏格拉底说过“智慧始于对概念的定义”。在界定清楚概念之后，笔者要强调流程的重要性: 如果流程的运营是一流的，那么一个平凡的员工经过流程培训，按照该流程的要求执行也可能产生一流的绩效。举例而言，只要我们客户服务中心排班流程的效率是全国一流的，则经过我们排班流程培训的人员，就可以排出全国一流的班表，所以说一流的流程可以培养一流的员工。

　　流程是组织能力的存在形式，流程的运营水平也体现了组织的管理能力和组织的执行力。其实，对员工进行流程培训的过程，就是组织向员工传递能力的过程。而组织的长期发展必须更多地依赖于“组织能力”而非“个体能力”。所以，本文以电信企业的客户服务中心为例，所要研究的是：如何建立组织的“组织能力”，组织应如何向员工传递能力，如何建立非凡的组织系统，使平凡的员工在非凡的组织系统中产生非凡的绩效。

　　优秀的流程能够起到固化优秀经验、衔接服务环节、统一服务过程、提高运营效率的作用。因此，流程的运营管理能力已成为组织，也包括运营商执行力和竞争力的直接体现。

　　笔者通过长期的管理实践发现：组织要有效实施“流程型”管理，必须首先解决对流程的基本概念、应用方法以及流程对组织的重要意义等的认识问题。

一、 穿越“管理丛林”

　　在说明“流程型”管理方法之间，我们先来探讨一下“流程型”管理和其它多种管理方法的关系。

　　用“丛林”一词来形容目前管理方法的林立，并没有夸张的成份。在这片丛林中，许许多多根深叶茂的“参天大树”不断产生。许多专家学者把注意力集中于管理的某一方面，如质量管理、流程再造、项目管理、供应链管理等都体现了不同的管理视角。不同管理方法在理论缘由上相互促进、相互影响，他们以各自不同的方式和视角描绘了管理的不同侧面。

　　全面质量管理以保证和提高质量为切入点； JIT即时生产以减少库存和降低成本为切入点；流程管理则以流程为切入点实现了对组织管理的优化，流程再造的过程中还要牵涉到对人员、组织架构等多方面的再造与优化。因此可以发现：上述多种管理方法之间的主要区别在于他们对组织管理的切入点不同，他们解决的问题侧重点有所区别。