首先，界定一下本文中“流程型组织”的含意，本文中的“流程型组织”是和“职能型组织”相对应的一个概念，基于流程的组织是以流程为整个组织管理重心的、面向顾客的、职能整合的、灵活的组织。流程是各部门创造产值并为客户创造价值的工作方式，是将各职能联系起来整合地满足顾客需求的链条。基于流程的组织具有以下特征：首先，流程取代职能成为整个组织的重心，组织强调职能部门之间的沟通，信息的交换和整合。其次，基于流程的组织应该面向顾客。流程最终是指向哪里的呢？是市场和顾客。流程最终是为了满足顾客需求服务的，顾客的需求决定了流程的形式和内容，顾客的需求整合了各职能部门使之有共同的目标。最后，基于流程的组织是灵活的，弹性的。在基于流程的组织中，其管理的对象是流程，其改进的对象也是流程，同时，还建立了基于流程的KPI体系、基于流程的组织架构、基于流程的绩效评价标准，在多方面保证了所有人员对流程的理解和重视，在多方面保证了流程在组织中的顺畅运行。

　　笔者在前文《流程与组织能力》中已经阐述了流程对于组织能力建设的重要性，即：流程是组织能力的存在形式；流程的运营能力就表现了组织的管理水平；流程是组织传递能力的载体和工具，所以培训应更关注流程培训，而不仅是业务培训；管理者不仅要能传递压力，更重要的是能传递能力；管理者的一个重要工作就是找到正确有效的方法，然后迅速传递下去；管理的改进对象为流程：要改进流程，而不是直接改变结果，而最终如果想要改变组织绩效，需要改变相应的工作流程和组织文化系统。同时提示：管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，还要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，从而保证了组织的整体运作效率。在本文中，笔者将以中国移动客户服务中心为例，在总结长期实施“流程型”管理实践的基础上，阐述有效建立“流程型”组织，在管理方面必须同步实施的五个方面的转变。

实施“流程型”管理机理图

　　实施“流程型”思路核心是：通过“流程型”管理的实施，首先使组织建立高效的工作流程，建立组织能力，组织通过流程培训向员工传递能力，迅速提高员工的工作绩效；同时建立基于流程的运行管理机制（如基于流程的KPI体系，基于流程的组织架构，基于流程的评价体系等），培养和建立组织的流程文化，保证整个组织对流程的理解和重视，提高组织的执行能力，通过“组织能力”保证组织目标的实现，而非依赖个体能力。

流程管理提升组织能力的机理图如下：

“流程型”管理组织的目标实现可分解为如下四步：

　　如图1中的第（1）部分所示，客户服务中心原来的管理是基于目标KPI的管理，为了有效实施“流程型”管理，必须将其转变“流程型”管理的组织，即必须将原来基于目标的KPI管理转变为基于流程的KPI管理和流程（过程）管理（如图1中的第（2）部分所示）。同时，通过对员工培训组织所具有的一流的流程，使员工按照流程能力产生一流的绩效，实现组织向员工的能力传递，有效提高每个员工的个体能力（如图1中的第（3）部分所示）；通过统一规范的流程保证个体行为的一致性，从而保证组织的能力，从而推动整个团队组织能力的提升（如图1中的第（4）部分所示），最终通过组织能力保证组织目标绩效的实现（如图1中的第（1）部分所示）。

　　在图1中最关键的部分为图中的第（2）部分，即流程型管理的部分，是流程型管理能否成功实施的关键，也是最复杂、最困难的部分，很多公司流程型管理的失败大都是由于这一部分没有做好。根据笔者的长期实践，组织要成功实现向“流程型”管理的转变，必须同步实现以下五个方面的转变：

1. 日常管理内容的转变：将原来的基于目标的管理转变为基于流程的管理，将流程作为管理的对象和改进的对象，其主要内容包括流程的识别、建立、优化和流程培训，及其流程文化的建立。流程管理重要的不仅是系统的改造，更重要的是所有人员流程意识的建立和工作方式、习惯的改变；
   
2. KPI设置方法的转变：将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI。原来基于目标的KPI使员工工作目标和流程不相关，导致在日常工作员工对流程的不重视，因此，必须将原来基于目标的KPI转变为基于流程的KPI，使目标和流程相关联；
   
3. 组织架构设计方法转变：将原来基于职能的组织架构转变为基于流程组织架构。只有基于流程的职责划分，使各级人员成为流程中一部分，才能保证组织流程的有效顺畅运行；
   
4. 组织绩效评价体系的转变：将原来基于结果的评价体系转变为基于流程的评价体系。我们不仅要评价结果，更有全面评价流程的运营水平和运行状态，保持流程高水平而稳定的运行，才能保证我们能够得到高水平的预期绩效。只有建立基于流程的评价体系，这样才能把企业的目标和个人的目标以及流程结合起来，促使各级人员重视流程，以保证组织流程的有效运行。
   
5. 驱动组织业绩发展动力的转变：组织由原先的注重个人能力的提升，转变为更重视组织能力的建设，管理者要更重视对组织层次特性的管理，而不仅是个体层次特性的管理。