绩效管理已成为“以人为本”理念下检视人与企业融合的最佳工具和桥梁。企业的管理者通过发现员工的绩效表现状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地改变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步通过沟通和建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。从这个意义上说，企业“以人为本”真正的含义是“以人的绩效”为本。

　　绩效管理是基础

　　台湾著名管理学家陈怡安教授把以人为本管理的核心提炼为三句话，即点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。它的基础就是提高管理质量和工作效率，实施绩效管理。

　　绩效管理不仅仅是绩效考评，通常还包括绩效计划和回顾，就是强调了这个互动沟通过程有两个明显的部分：一是在工作完成前发生了什么；二是在工作完成后发生了什么。企业利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达到每个层次，保证每个团队和个人都能够理解。任何一个员工在进入企业之后，第一步要做的就是先界定“人”在企业中所处的角色和结构，也就是说角色的定位决定了“人”将担当的功能是什么，他的能力要求有哪些。通过绩效规划和检讨的实施，实现绩效系统的动态管理。对于企业来讲，绩效管理系统建立的首要目标是提高业绩，一个设计和联系都合理的绩效管理系统，有助于实现组织的目标和提高员工的业绩。通过绩效管理评价结果，为报酬管理提供了必要的依据，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性，更能激发员工的潜能。人本管理是否得到有效执行在于绩效管理是否实施，因此人本管理必须基于绩效而做，围绕绩效而展开、发展和完善。如果员工的绩效水平得不到公平、公正的衡量，绩效能力得不到实际的提高，人本管理也就只是一句空话。

　　实施注重五方面

　　创建追求绩效的团队文化。从表面看，绩效管理就是一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。其实不然，绩效管理远非人们想像的那样难以实施，其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段，不如说它是一种文化，一种基于绩效的团队文化。与经营追求高效益一样，管理追求高绩效，而且只有先获得管理的高绩效，才能获得经营的高效益，任何经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现，离开了有效的管理，任何经营策略与目标都只能局限于策略与目标，无法收到任何效果。因此，企业管理者应创造基于绩效的人本管理氛围，不断创建追求绩效的团队文化。企业管理者应明确提出这个目标并将之传达给员工，让每个员工的头脑中都有一个绩效的概念，树立为绩效的提高而努力的意识，在团队当中形成一种人人谈绩效，人人追求绩效的良好氛围。实际上就是为未来的绩效管理造势，让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。

　　帮助员工制定绩效目标。作为企业管理者，要让员工清楚你对他们的要求是什么？你准备让他们做哪些事情，每件事情的验收标准是什么？员工未来需要改进和提高的缺点和不足在哪里？最好，你还要请员工说出他们自己对未来的工作有些什么打算和计划，准备做哪些事情，准备收到什么效果。绩效管理是经理和员工双向沟通的过程，实施绩

　　效管理首先要让员工有一个关于绩效的目标，没有目标，管理者无法确定员工的绩效，更无法管理员工的绩效，也无法考核员工的绩效表现、确定员工的绩效水平。因此，作为企业管理者，首先要带动员工为自己定立绩效目标，用目标管理员工和工作，使员工的工作更加有方向，使企业的管理更有效率。

　　辅导员工提高执行目标的能力。作为管理者有责任对员工进行在职辅导，对员工认识绩效目标的能力、执行绩效目标的能力、判断绩效目标执行的结果等各个方面做出有效地辅导，帮助员工不断提高业绩水平和绩效能力，让员工获得一种管理自己绩效的技能，在绩效管理中不断取得进步和提高。在绩效管理中对员工进行辅导也就是管理者对员工的在职培训，管理者必须把在职培训和绩效管理很好地结合起来，用绩效管理的手段帮助员工提高绩效管理的能力，成为自己的绩效管理专家。

　　创建绩效管理档案。为了避免和减少在未来进行绩效考评时的摩擦和矛盾，绩效管理提倡做绩效档案，通过绩效档案记录员工在绩效管理过程中的绩效表现。其内容包括绩效目标、绩效能力、绩效表现、绩效考评结果以及需要改进的绩效缺陷等等，为年底的绩效考评提供依据和参考。这个工作是必不可少的一个环节，因为它是管理者在绩效管理中占据主动的一个法宝，也是为企业留下的一笔知识财富，会给管理者带来许多意想不到的收益。

　　考评员工的绩效表现。通过公平、公正的绩效考核来确定员工的实际绩效水平，对员工优秀的绩效表现给予认可，对员工需要改进的绩效表现提出建设性的改进意见，帮助员工改善和提高绩效能力。

中华工商时报