四、建立基于流程的评价体现

　　为了保证所有人员对流程的重视，保证流程的稳定运行，以及对流程存在问题的及时发现，我们必须对绩效的评价体系进行调整。由以前的基于结果的评价转变为基于流程的评价体系。对管理有效性和管理水平的评价不是对“人”的评价，也不是对“事”的评价，而是要评价流程的运行状态和运行结果，即对“流程有效性”的评价。对管理有效性的评价要从以下三方面进行：

图9：管理有效性评价图

　　从上图可以看出，对管理有效性的评价要从三个方面进行：

1. 分析流程KPI的变化趋势：要分析其是否在持续改进(连续3点以上的上升可认为是持续改进)，还是处于下降状态，或是维持原来水平；
   
   
2. 分析流程KPI和目标之间的差距：要分析其和目标（或竞争对手）的差距情况，或是否达到标竿水平等；
   
   
3. 分析流程KPI的波动情况：从KPI的波动情况可以发现流程运行的稳定性情况，和我们对目标结果的可控程度，如我们的流程运行是高度稳定的，则我们的结果是可控的。如KPI表现为大幅波动，则我们对这个KPI是没有管理的，或管理是无效的。

　　从上所述，评价体系必须要更关注对流程运行状态、发展趋势、波动程度和目标差距的分析，而不仅是对一时结果的分析。

　　例：某时间段投诉处理的部分KPI表现如下（模拟数据），我们试对其评价：

　　表2：各月投诉处理流程KPI表


　　及时率：虽然在6月达到了97%，高于目标值95％，但从1－6月份波动的情况来看，其表现为大幅波动，我们认为此指标处理失控状态，是没有管理的或管理是无效的，必须加强管理；

　　满意度：满意度的指标不全，不足以做出评价，我们认为该指标无法评价；

　　解决率：该指标虽然没有达到我们的目标值，但我们可发现，该指标处于持续改进状态，我们认为对该指标的管理是有效的；

　　平均处理时间：该指标是最好的指标，其不仅处于持续改进状态，而且其到达了我们的目标水平；

　　投诉量：投诉总量在持续上升，说明在投诉处理的前端，即导致投诉发生的环境管理较差。问题不完全在于投诉处理流程，而在于预防和控制流程。

　　综上所述，我们必须建立基于流程的评价体系，才能合理必须评价管理的有效性，通过基于流程的评价体系，可以及时了解每个流程的运行状态，并对组织管理能力和管理有效性给出合适的评价。

五、是系统，而不是员工推进组织95%的绩效提升

　　组织能力循环图告诉我们：是系统，而不是员工推动组织95%的发展。因此，管理者必须加强“流程型”组织体系的建设，以期建立一个“非凡”的系统，使平凡的员工在“非凡”的系统中产生“非凡”的绩效，而不是去寻找“非凡”的员工。管理者要提升组织的“组织能力”必须要加强对流程的管理，要不断提升组织各类流程的效率和效果，以提升组织能力，同时也要加强对员工的流程培训，实现组织能力向个体能力传递。这样组织中的个体不仅是富有能力的，而且具有较强的一致性的和协调性，只有这样的组织才是富有执行力的，只有这样的组织才是富有绩效的。

　　综上所述，实施“流程型”管理的步骤和内容总结如下图：

图10：流程型管理原理图

　　因此，要有效实施“流程型”管理，必须在我们日常管理的内容、KPI体系、组织架构、绩效评价体系和组织发展的驱动力五个方法实施同步的转变，才能有效建立流程文化，保证整个组织对流程的理解和重视，提高组织的执行能力，通过“组织能力”保证组织目标的实现，而非依赖个体能力。

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