呼叫中心客户价值如何分析
一、为什么要分析客户价值
市场经济环境下客户资源的占有量、客户的群体贡献度已逐渐成为企业发展的瓶颈。客户战略的调整，客户资源的整合越来越受到企业的关注和重视。企业对于市场的竞争直接表现为对客户的竞争。现代企业普遍组建专事客户服务的机构，他们从研究游离于企业之外的客户特征着手，分析客户不同阶段的需求，分析客户的消费心理和消费方式，孜孜以求客户价值的最大化。
呼叫中心作为一种客户服务和管理的方式，就是和形形色色的客户进行沟通，不管是采用B to B，还是B to C，或是两者混合的业务模式，它的重要性将会越来越突出。
这几年呼叫中心在国内得到了快速发展，各类呼叫中心如雨后春笋般出现。但是，我们会发现它们的发展是极不平衡的，有的呼叫中心是越做越大，越做越强，有的呼叫中心达到一定规模后不断萎缩、衰败，有的则仅仅是在艰难的维持生计。综观这些现象，我认为就呼叫中心本身而言是特点不突出造成的。
呼叫中心技术可以被复制和拷贝，就通信技术和计算机技术方面，没有哪家呼叫中心特别奇特或特别领先的情况。失败的呼叫中心在我看来就是自身产品与市场需求的融合度或关联不够，产品在市场上不具有竞争力，还有就是业务量不够，归结到一点，就是对自身客户价值的分析不到位。这里提到的产品是呼叫中心业务、服务的总称。
抛开由于个别市场规模小到不足以支撑该行业内呼叫中心发展的因素不谈，再抛开垄断行业呼叫中心不谈，我认为大多数呼叫中心发展不起来的主要原因在自身。俗话说只有做死的老板，没有做死的行业。表面我们可以说是呼叫中心没有将它的产品在合适的时间提供给合适的人，深层的原因是这些的呼叫中心产品特点不突出，目标客户群不突出，价值不突出。
产品不突出是指选择的产品不具有被信息技术附加销售的属性，也就是说产品本身不具有在新商务模式下竞争的优势。客户不突出讲的是在进行目标客户选择时，在已定筛选条件和过滤条件下，产品及服务与施用对象不符，使得目标锁定出现偏差。价值不突出是指业务流程本身与新商务模式衔接度不够，原业务流程的价值在无店铺营销过程中被弱化。
不管是流通领域，还是服务领域，都离不开施用的对象，这个对象就是客户。在一个以客户为中心的领域内开展客户活动，如果对客户价值不进行分析，势必会陷入到表象客户的陷阱里去。
二、呼叫中心的CRM焦点是什么
越来越多的供应商强调自己的呼叫中心应用系统具有CRM功能。这里我没有丝毫责难之意。因为呼叫中心的应用系统如果真的具有了CRM的某些功能，对于使用者来说是一件大好事。我想要说的是不要只拿CRM来做噱头，而是切实实现CRM的功能。
那么呼叫中心有效运营焦点是什么呢？呼叫中心每天都会接到大量的电话呼入，这些电话如果按类型简单划分，可以分为信息咨询、服务请求、客户投诉、客户营销。同样呼叫中心每天都会产生大量的呼出电话，这些电话按类型也可以简单划分为客户回访型、问卷调查型、电话营销性、客户服务型。不管是呼入还是呼出电话，我们可以看到呼叫中心和客户的角色在施用者和受用者之间互换，但是主体仍是座席代表和客户。座席代表是呼叫中心从业人员中的主体，任何一家呼叫中心企业对座席代表都有一套严格的规章制度和KPI考核指标，就是说对于座席代表的管理基本是可控的。因此，我们可以说呼叫中心的焦点问题就是如何管理客户、如何有效满足客户的各种各样的需求。
对于任何呼叫中心而言，客户是发散的，也就是说，即使呼叫中心建立了完善的客户信息收集、整理体系，保留了完整的客户信息，也还是无法掌握客户究竟会在什么时间、从什么地方、用什么电话号码呼入。对于呼叫中心来说其难点是无从预测客户的行为和动机，也无从对客户进行有效控制。
当不能预期一件事情的发生，尤其在不能预期事件何时发生时，呼叫中心将会承担非常大的不确定风险。也许有人会说这个问题是永远也无法解决的，但是我不这样看。在进行客户价值分析的基础上，在进行业务流程设计更贴切客户服务需求基础上，在仔细划分业务类型和业务估算基础上，我认为至少通过一些技术手段和措施，可以将这种现象的波动幅度控制在一个较小的范围之内。这就是我为什么要在这里讨论研究客户价值的原因。
现在大多数呼叫中心的应用都多多少少嵌入了CRM功能，因为越来越多的企业已经认识到呼叫中心的业务重心要从单纯的以服务为中心，转变到以管理客户、创造价值为中心，而从实际情况来看，众多呼叫中心也正在调整和转变。
对于非行业呼叫中心来说，没有来电呼入，呼叫中心就是一个摆设，没有主动呼出，呼叫中心则连摆设都不如。
对于非行业呼叫中心来说，有两大根本性因素决定呼叫中心业务量，一个是确定的业务及服务是否可以覆盖或提供给一定的客户群体；再一个就是采取怎样的方法和手段可以让人们知道了解呼叫中心提供的服务和业务。通俗地讲就是如何找到有要求的客户，如何准确无误地告诉人们呼叫中心在从事什么。
对于行业性呼叫中心来说，行业的特定性制约了选择业务种类的范围，但是另一方面也形成了一定的服务垄断，构成了一个服务壁垒。行业呼叫中心的业务量与成长中的行业客户数量成正比，这种正比关系在不同行业的单位值不同。还有一个方面影响行业呼叫中心业务量：当呼叫中心业务种类从单纯咨询、查询、受理型向行业核心业务提升时，即呼叫中心除提供服务类业务外，还提供行业经典业务或核心业务，则呼叫量比例会有小幅增高。
三、呼叫中心客户价值如何分析
呼叫中心的客户价值如何计算，一直以来都是呼叫中心的管理者和决策者们头疼的问题。现在各行各业都在强调以客户为中心的服务理念，而呼叫中心作为客户服务的核心却并没有一套完善的衡量客户价值体系，这是一件多么尴尬的事情。
当然，之所以没有出台这样的体系，也有它的一些客观原因。客户作为服务的受体来说，其流动性和随意性是很大的，另外，以什么样的指标作为计算客户价值的参数，不同类型呼叫中心的选择会截然不同。
以下将呼叫中心分为两种类型并试图对他们的客户价值的可量化情况分别进行讨论。
1）服务型客户中心
纯服务型客服中心如何计算客户价值，这对于呼叫中心的管理者或运营者来说确实是一件很头痛的事情。服务型客服中心在客户价值计算上有别于营销型客服中心，因为营销型客服中心的客户价值是看的见，摸得着的，而服务型客服中心客户价值表现的形式从根本上就发生了变化。
服务型客服中心的客户价值是针对整个客户群体而言的，不像营销型客服中心的客户价值是可以对客户个体进行计算的。服务型客服中心客户价值是通过客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生的。因此，服务型客服中心的客户价值是单一提及率客户价值。
其计算公式为：
即当确定某一个具体问题提及率时，可以计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。
为什么要计算客户问题提及率的价值，而不是客户直接价值呢？是因为在服务型客服中心中没有可以计算和衡量客户价值的直接元素。而找到的间接要素的计算结果可以反应客户价值，为此，我们同样认为客户价值可以计算，视同为直接价值要素计算。
2）营销型服务中心
营销型服务中心的客户价值可以通过衡量客户的采购金额及采购时间和次数来反映。因此营销型呼叫中心主要以RFM对客户价值来进行衡量和计算。RFM是英文Recency（最后一次购买时间）、Frequency（购买频度）和Monetary（购买金额）三个单词的缩写组成。RFM适用于通信营销型领域的服务中心。更常用于监测客户消费行为异动、防范重要客户流失。
保持高价值客户的忠诚度、防范高价值客户流失真不是一件容易的事情。利用RFM分析模型，则可有效地改进这方面的工作。通常客户价值的计算是在将客户进行分类以后进行，例如我们会把客户拥有量中最前面的1%客户定义为顶端客户，把其次的4%客户定义为高端客户，把再次的15%客户定义为中端客户，其余的客户归入低端客户。
则可通过以下两个步骤计算客户价值：
步骤一：分别计算出过去12个月所有已成交客户贡献的总采购金额，计算公式为：
M×F = TM（Totle Monetary Value，总采购金额）（1）
其中：*M = 过去12个月内的平均采购金额
*F = 过去12个月内的采购次数
然后进行第二步骤，
步骤二：分别计算出客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期，计算公式为：
365天 ÷ F = P（2）
其中：*F = 过去12个月的采购次数
*P =平均采购周期（Period）
分别计算出客户最近一次购买日期D到今天的天数：
Today – D = R
其中：*D =最近购买日期（Date）
*R = 停止采购天数
P – R = △ （3）
中国家电网
咨 询 客 服