呼叫中心现今已经成为各个行业客户服务体系中不可或缺的重要组成部分。从电信到百货，从IT到金融，很多企业都已把客户服务工作转移到了这种高效率、低成本的方式上来。如果你的公司还没有建设呼叫中心或者没有外包呼叫中心，那么你的服务可能就已经落于人后了。如果你现在还在建设或已经建设呼叫中心，那么服务质量的保证都是我们需要面对和解决的一个问题。
在呼叫中心从业的四年当中，看到了很多多元化的管理方式。无论是“羊”性管理，还是“狼”性管理，都在某种程度的存在着自己的弊端。想了许久才发现，我们根本不能够套用企业管理的方式来进行呼叫中心管理。本土化是每个呼叫中心都需要突破的问题，照本宣科并不可怕，可怕的是不能在遇到问题的时候用脑子想出多种适合自己方法。

　　呼叫中心的特点众所周知：人员的密集、低龄化、流动性大、思维活跃等。这些客观因素决定着呼叫中心管理要另想办法，找到适合自己的管理道路。呼叫中心无疑分为人员管理和品质管理，当然我们要把大把的经历放在了怎样提高呼叫中心的服务质量和服务水平上。作为呼叫中心的“原子”，坐席是一个需要不断提升的岗位，对服务质量没有要求，也就失去了呼叫中心存在的意义。

　　产品在不断改进，服务也要不断的提升，设计师在设计产品时不会考虑新产品是否方便为客户提供服务，那么作为呼叫中心的管理者，或者说是呼叫中心的品质管理者，我们应该使用更多元的方法，更规范的工作流程，巩固或提升呼叫中心服务质量和服务水平。

　　我们在进行呼叫中心建设和管理的时候，多把人员作为主线，也就是说从员工的培养到员工的管理到最后的老员工激励，简单的几个词，可体现了广大呼叫中心管理者的心血。呼叫中心服务质量体系建设是一个工程，是一个长久的保障措施。多年了，我一直提倡建设体系，完善制度。在摸索中前行已经不能适应在成熟阶段的呼叫中心管理需求了。

　　四维一体品质管理体系的作用在呼叫中心已经得到了有效的验证，在一定程度上体现出巩固服务质量和不断提升服务水平的作用。

　　四维包含了员工培训、班级管理、品质监督和岗位辅导。这些工作在大型的呼叫中心应该是家常便饭，但是怎么样将这几个工作有机的联系起来并不是每一个呼叫中心都能够做到的。就像目前很多呼叫中心存在的问题，麻雀虽小五脏俱全，但是终究是一只麻雀，又有多少呼叫中心让小麻雀唱出莺歌，跳出燕舞呢？

四维一体之一——员工培养与素质提升

　　员工的流动性是每一个呼叫中心都不可避免的，在大量的换血面前，服务质量的保证好像就更加困难一些。新员工入职以后的岗前培训直接决定着呼叫中心一个月以后的服务质量和服务水平，建立完善的培训体系是保证培训效果的重点，无论是业务技能培训，还是业务知识培训，我们都要在一定程度的注重很关键的一个词语，那就是员工素质。

　　我们要知道客户服务就是人与人较量素质的战场，我们都会告知每一位服务人员，在客户面前代表公司形象，在服务当中注重首轮效应。但毕竟人员素质受到生活环境和受教育程度的影响，不能够放我们的每一位管理者满意，但在培训行业流行着这样一句话，“形成一种习惯需要30天，改变一种习惯需要至少90天”。现在也做员工培训，感觉培训师是在一张白纸上写字，我们不但要写的内容要好，还要文笔公正。

　　在员工培训的时候，作为呼叫中心，应该提供良好的培训环境，培训课件内容和高素质、高专业性的培训老师。相信这一点不难做到，我们客户让在岗基层管理者参与员工培训过程，保证员工培训的业务掌握能力。可以让培训师不断灌输企业文化，提升员工整体员工素质，加强员工的企业使命感和工作的责任感。

　　呼叫中心培训有别于其他行业的培训，因为岗位的工作性质要求，使得我们的员工必须掌握广阔的行业知识和优良的沟通技巧，培训时应该多采用强化手段，在培训时不能树立员工的紧迫感和进取能力，等到上岗后就可能达不到岗位要求。提出学习目标，提供学习材料，提倡学习方法，提高学习效果。

　　岗前培训是金牌服务形成的第一步，作为呼叫中心培训工作的内容，在岗人员培训是一个长期的，不受人员流动影响的工作。呼叫中心的培训师应该根据呼叫中心的特点，业务开发能力，整体服务环境来制订长期的在岗人员培训课程计划安排，课程内容以员工素质提升、员工业务知识巩固和员工服务技巧强化为主进行统一安排，时间以每月不出超过6个课时为宜。实施时间视呼叫中心具体工作安排决定。

　　在整体环境有所影响的时候进行素质提升课程等一些辅助课程的实施；在业务有所变更的时候进行业务功过和强化培训；在整体服务质量有所下滑的时候进行服务质量和技巧提升培训。其实在我们知道出现上述问题的时候再进行培训强化已错过的最佳时机，之所以建立在岗人员培训计划，就是在平时能够不断巩固金牌服务成果。

　　整体培训计划实施的过程中，作为优秀的培训师，不要忘记一点非常重要，在培训后制订培训后辅导计划，可以将计划内容涉及基层管理者和辅导者，强调质检进行强化监督。这样好的培训就能达到好的效果。不然可能造成培训后，效果就像升空的烟气，越来越淡了。所以在结束后要和他们探讨培训目标和需要给予培训什么样的支持。

　　切记，培训体系要走在整体服务质量之前，千万不要做亡羊补牢的之事。

四维一体之一——基层班级管理

　　呼叫中心人员众多，在管理上给基层管理者带来了很多压力。特别是大型呼叫中心，坐席人数少则几百人，多则上千人，基层管理在任何一个公司都没有像在呼叫中心一样体现的那么重要，作为呼叫中心的基层管理者管理的员工人数可能比一个公司的老总管理的人都多，工作的难度可见一般。

　　在基层管理中，针对坐席人员年龄偏低和思想活跃的特点，应该采取重人性化管理的方式，当然这里的人性化是在制度范围内的人性化，适度的人性化。因为年龄层次决定着判断是非的能力，无止境的牵强是滋生懒惰情绪的温床，是借口与埋怨的壁垒。这样的度怎么把握？我们要让坐席明白一个概念，一切行为以客户服务为中心，基层管理者只能允许不影响客户感知的行为。当然，还有一点必须注意的，就是团队的公平性，当你满怀热情的进行班级建设的时候，不要忘记时刻度量自己的行为。

　　我提倡基层管理者重在管理，不要鱼与熊掌都想要。很多呼叫中心就是这样，为基层管理者制订一定的话务指标，列入本人绩效考核。那么我们到底是希望他能使几十个人提供优质的服务，还是希望他一个人提供优质的服务呢？我相信这个选择性的问题，每个人都会做出正确的答案！

　　基层管理的困难在于怎么样调动大家的积极性，基层管理者应该善于团结大家的力量在呼叫中心的制度范围内去争取最大的团队利益。当我们拿到第一个团队第一的奖金的时候，那么我们离第二个团队第一几乎没有任何距离了。原因在哪里？在于激励和激励效果的等量关系。当你通过简单的努力得到了某些东西时，你的信心和能力的增加可以使你得到更好的东西，那么原来得到的东西就会像囊中取物一样简单。

　　为什么在服务质量体系当中谈基层管理者的管理方式和职能呢？原因在于服务质量的保证与提升需要一个宽松和和谐的环境，而这个环境的维护者和建设者就是基层管理者。环境好坏决定着上岗员工良好服务质量和服务意识保持的时间长短。作为基层管理者应该通过管理手段的实施来保证服务质量的长期效果。

　　基层管理体系形成的环境是优质服务能够长期性的保证。

四维一体之一——品质监督工作

　　录音，是大家很敏感的问题，好像在呼叫中心当中提到录音的提取和审核，多半没有什么好的事情发生。质检工作在整个呼叫中心的后台，但是它的作用我们是永远无法磨灭的。说它是四维体系之中的一个要素，主要在于它为整体服务质量提供的保证和为整体服务质量提升起到的激励作用。

　　呼叫中心的工作是和客户的不断接触，是一种无形的工作内容。质检是很重要的一项量化指标，很多制度的实施都是建立在质量检查体系之上的，以质检为依据可以进行处罚和奖励，奖励至关重要，处罚不可避免。任何一个呼叫中心都不能保证服务当中不出现的特殊情况，金牌服务不可能永远不出现任何问题。那么质检就是在服务质量出现问题时，能够在雏形阶段进行把控和纠正。

　　依据质检数据建立激励制度，这个在呼叫中心有很多方式。例如：免检坐席、积分奖励制度，服务标兵制度，服务月竞赛活动等。这些工作就是希望通过奖励的方法，形成蒸蒸日上的优质服务意识。

　　既然说到四维一体，那么质检的工作绝对不是孤立进行的，录音的提取和定期的评定，将为在岗培训和班级基层管理提供服务质量提升的依据，培训工作可以根据这些改变课程安排，从业务面或者技能面针对性开发培训课程在当月的培训计划安排中实施；基层管理人员根据这些调整管理手段和方法，重塑班级公平竞争环境和积极进取的整体工作态度。

　　其实录音的作用并不仅仅在监督，我一直在工作中对我们的员工说一句话：“录音是对你们工作的保障，录音保障了优秀坐席人员的合理权益”。当客户投诉的时候，我们可以通过录音判断投诉的性质，但不是只能通过录音去找我们的服务人员在受理当中有什么地方处理不当，还要判断客户在投诉中的有理性，这样才能使坐席人员产生对企业的归属感，很多人说质检和坐席是天生的冤家。我看不然，要看质检员如何把自己看作服务质量提升体系当中的部分，能不能参与近来。我们不应该只让质检员每天埋头于录音当中，他们也可以充当问题汇总的角色。以弥补普通坐席人员在服务当中汇总问题和总结经验能力不足的问题。

　　在呼叫中心必须有一个以内部网页的形式建立内部资料库，内部资料库的可以将录音评定内容和问题汇总内容进行整理公布，以起到标杆作用，促进竞争和激励的作用。

　　对于小型的呼叫中心而言，质检部门的作用不止是上述内容，因为他们对业务熟悉、有着优质的服务技巧，可能还担当着业务口径汇总和投诉处理的工作，如果因为公司条件决定了不能更多的设立部门或进行工作职责的细分，我们可以认为质检人员在承担其他呼叫中心服务后续工作上存在的先天优势。

四维一体之一——员工岗位辅导

　　很多呼叫中心没有这个岗位，甚至说没有想到过要设立这个岗位。那么有一个问题提给各位管理者，当坐席人员遇到客户咨询疑难问题的时候，或者是在客户咨询时，坐席人员因为某种原因不能马上准确的回答客户问题的时候，我们应该怎么办？是不是要把客户的问题记录下来，稍后由相关部门回复呢！相信大部分是这样做的。

　　所谓打造金牌服务，我们就不能浪费客户的时间，需要在第一坐席处理客户问题。这样说并不是指让辅导员接过客户的电话，因为大家都知道，服务中更换坐席是服务中的禁忌。那么辅导员的作用在那里？

　　其实辅导员就是一个疑难坐席，我们可以利用巡视或者电话咨询的方式，使其和坐席人员有机的结合在一起，当坐席人员不能回答某些问题的时候可以随时找到我们的辅导员或者通过电话保持的方式外呼我们的辅导员，得到准确的答案来回答客户。辅导员的工作不是单向的，只有坐席可以向辅导员提问，辅导的工作在于解决问题，也在于发现问题。和质检员工作内容的不同在于质检人员只能通过录音来审核坐席人员服务质量；而辅导员可以通过感官的方式判断哪些可能对整体服务产生影响。如果说质检是单一目标的审核制度，那么辅导员是对整体问题的纠正工作。一个工作在点，一个工作在面。

　　辅导的工作重要于质检，在于它能改变整体服务的方向，辅导的工作重要于培训，在于它能提升培训师的工作效果。希望没有建立辅导岗位的呼叫中心能够发现这个岗位的作用。它和你所希望建设的金牌服务密不可分，能够成为很多工作效果巩固的关键。

　　建立金牌服务需要将员工培训、班级管理、品质监督和岗位辅导高效的结合在一起，培训可以从质检和管理者处提取培训内容；质检要有效协助管理者提升本班级服务质量和创造良好的服务环境；管理者是质检结果和培训结果的执行者，使用管理手段促进金牌服务的形成；辅导员有效的提升了培训工作的长期效果，弥补了质量检查不能发现的普遍问题和需要及时解决的业务疑难问题。

　　在整个服务质量体系建立的过程中，我们需要时刻保持先进的头脑来面对任何可能发生的问题，抓住上述的四个方面，脚踏实地的去树立客户服务中心整体服务氛围。金牌服务这个大家都知道，而又不知道怎么达到的目标将指日可待。

　　注：一篇文章的字数毕竟有限，和大家分享我在呼叫中心工作的心得，希望对一些朋友有所帮助，也希望得到朋友们的指点，通力合作，作大作强呼叫中心服务事业。

河南移动12581客户服务中心
北京全亚通信技术有限公司：赵孟季