十五分钟接触这个呼叫中心观察到的五大问题

就在前天晚上（2002/5/24），,我出差返家，意识到家中的ADSL（宽带业务一种）接不上网络已经有好几天了。于是赶快找到85160这个电信的服务号码拨过去。等候，听音乐，接通，问了问题后，小姐告诉我需打112。于是拨通112。这回等候的时间更长，其间还有人工接入后被告知“稍后”，然后又等。五、六十秒后被接通，小姐一听到我说ADSL故障，马上就说改日派人上门。我忙告诉她我的调置解调器上五个灯有四个亮，一个灭，能否诊断一下，很可能不用上门。小姐显然没有任何相关知识，被问了几次后，只好改口说那先留下电话，明天会有人先打电话，再决定上门与否。我于是个给了手机号码。第二天整天没接到回复。回家一进门，保姆说电话局有人来过电了，问什么时候上门，我于是又打过去，对方即问，明天上门行吗？好在是周末，我等得起，于是今天上午有师傅来了。还没见他做任何事，转身就已经说“好了”。原来调置解调器上有一个“锁定”键，不知是打扫卫生还是什么原因被碰了一下，于是有一个标有钥匙的指示灯就亮了，上网就不行了。

常常被邀请给呼叫中心做些咨询, 这回不用现场访谈调查. 仅从这三个电话，一次上门服务，加起来不到十五分钟与这个呼叫中心的接触，我立即可以指出这个呼叫中心运营管理上的五大问题：

1.服务不统一。客户关于一家公司的类似问题要打不同的电话。其中不给做内部转接. (我知道很多地方电信现正建统一的1000号解决这一问题)。

2.排班不科学或不会客户细分. 两个电话都是在晚上11:30左右呼入，居然全部要等候。ADSL用户量不会很多，一般来说应属于“高端用户”，这种时间没有理由不快速通。并且中途被人工接后又再等, 报表上的等候时间数据显然就不准确了.无法作为改进的依据.

3.录音制作不专业。在等候时间听到的音乐非常节律快且音质不好，且几乎每隔三、四秒钟就是一声高音的“请稍候！”。录音应找专业的人士/公司来做，音乐的选择应该节律偏慢，说明应该显得诚恳、稍带歉意“对不起，我们的所有座席代表正服务其它客户，请您稍候，我们会尽快为您接通。”说明词的间隔时间应当根据情况适当决定。

4.呼叫中心作用没发挥。这个完全可以在第一个电话中就解决的问题居然浪费了企业与客户双方这么多的时间。在座席代表的座位上设置一下问题分析树，根据五个指示灯哪个亮哪个不亮，大约可以解决一半以上的常见问题。根本不应该一开始就想着“上门检查”，让呼叫中心的座席代表只作为一个简单的报修信息传递者。

5.报修流程不完善。报修当时不解决也不给客户一个可证明客户已申请报修的报修号，若这个小姐忘记输入系统客户怎么证明这个电话是打过去了，被服务过呢？

除了这五个问题外，服务的整体质量不是很高，座席代表不报姓，更不用说全名。谈话过程也无法体会“愿意帮助”的意愿。当然，这是国内一般呼叫中心以致整个服务性行业的普遍水准，这个呼叫中心问题并不特别突出。

以上涉及到的流程分别有来话流向，话务处理、语音互动响应（IVR）、脚本设计等。我知道电信的呼叫中心的技术都不差--IVR、CTI全部都有。相信排班、脚本的系统能力也不缺，也经常送人去上培训课，请咨询顾问帮助诊断…为什么能让我在一次交道中找到这么多并不算太小的流程管理问题呢？

一个被误导的概念

由此想到目前业内普遍使用的一个概念：基准测试。这是英文Benchmarking 的最广泛使用的中译。由于这个词的使用面较广, 翻译略为复杂，从而引发不少混乱，很多人按中文字面理解: 每个呼叫中心都应该有基准----基本的标准。在CTI论坛上做一个检索，可见到用“基准”一词的地方有这些：“对呼叫中心建立基准……是一种方法学”; “如何起来呼叫中心的各项管理指标（基准测试Benchmark）”;“对呼叫中心内在和外在质量基准的各个方面不断进行比较”; “绩效管理系统：基准设定，数据收集…….”. 基准在这里被定义成一组数字, 呼叫中心管理的前提、目标或衡量指标。如果你没有，一些顾问就会告诉你，我可以帮你来做诊断、测定，似乎真有那么一把尺子，这些专家们拿来一量，就知道你应该用什么样的基准了。

如果拿我上述的例子来看，这个大型的呼叫中心一定也有上述定义的“基准”。但这些基准能帮助其很找到那五大问题吗？知道呼叫中心的平均等候时间是n秒在这能发现问题吗？

呼叫中心的Benchmarking，根据Auton & Gustin的定义，可以翻译成：为一个不断的寻找、比较、应用并检视世界上最佳实践以取得竞争优势的有组织的分析过程。

由此看来，翻译成”标杆比对”较之”基准测试”要准确得多。标杆比对首先是一个过程而非一组“基准”数，其次最佳实践包括其量化指标，更包括如何实施的优秀方法与有效步骤。

最佳实践正是中国呼叫中心最缺少的东西。看一看越来越多的研讨会、培训课、报纸杂志相关文章，咨询公司自我介绍，其中很难找到呼叫中心在中国的最佳实践案例。更不幸的是，一些号称能帮助企业进行运营咨询的公司个人，其创业从业经验一点也不会比其服务的对象丰富. 不知何为最佳实践，那就只能拿一些其它东西来凑，所谓运营基准是一。有人号称自己拥有标准，而又有人相信自己需要别人卖给他这个标准，很多差强人意的“测定”、“诊断”就此成为交易了。

更让人担心的是，不但缺少行业最佳实践的经验与知识积累，很多管理人与咨询顾问连企业管理过程中的一些普遍流程与技能多不具备。比如如何制定计划与量化指标，即便是做呼叫中心以外的运营管理，也都有经典的从SWOT, KSF分析到BFT、KPI制定等一系列过程。岂是用“基准”或”基准测定”就可以概括得了的, 进而靠此过日子的？

拒绝迷信“基准”，选择合适标杆，追捧最佳实践

呼叫中心管理需要大量的量化指标。这些指标应当参照别人的经验，但绝对没有拿来就用的“基本标准”。也没有必要将管理目标定在赶上所有指标最严格的竞争对象上。就象你有一个10岁的孩子，他的身高、体重、IQ、性发育程度、各科考试成绩都和全国少儿平均值或班级最佳值有所不同。你应当知道有哪些指标但不必把那些当作“基准”来作为你孩子的奋斗目标。知道差异只是帮助你更好的制定努力方向。比如，你根本不去买“天天向上”片来促身高，你也不会要求孩子每门都得最高分。你更没有必要花钱请人告诉你每个差异的准确值是多少。你要作的就是根据孩子的实际情况有选择地，按照自己的资源重点培养其某几方面的能力，力争让其成为最好。话题回到呼叫中心的管理，我的建议是：

1.掌握企业管理的基本概念与能力。没有一些“普遍性”的东西，呼叫中心的“特殊性”就很难搞懂、搞好。必要时聘请有实践经验的专业经理人。

2.要知道呼叫中心的运营指标有哪些，别人的数字是什么，花点时间就可以了解。美国呼叫中心标杆比对的主要权威为普渡大学。在网站上可以找到按行业分类的标杆比对研究结果。其它也还有一些机构在这一行. 可以参见http://www.callcenterbenchmarking.com 一些业界常用的指标我也根据《Call Center Operations》一书列在下面：

3.随着企业进入客户关系管理的新时代及越来越多的呼叫中心开始成为“互动中心”。一些大一统的指标越来越不说明问题了。比如平均接起时间为15秒，在不同客户战略的企业就没有可比性。A企业将客户按重要性分为三等，B企业分为五等，每一等都根据企业的目标与资源定出不同的目标。用一个平均值来比较是得不出多少结论的。根据企业的历史数据来确认改进曲线更显价值。

4.在中国呼叫中心标杆比对的数据库还完全没有，能被做为标杆的企业呼叫中心也不多。有可能进行这类研究的除了CTI论坛等中介组织外也不见其它。比较可行的是一个全国性企业的内部进行互相交流，比如各通信公司、电力公司的各省市公司进行相互比对，找出指标分布与最佳实践。

5.把最大的精力放在寻找、学习最佳实践，特别是方法与步骤上。回到本文开始的例子。如我所述，这些问题的发现与市面上的“基准测试”关系不大，而是多年摸索、总结的结果。近期我有机会和许多服务性行业的呼叫中心联系。绝大多数的呼叫中心我都可以一通电话中找出管理上的各种问题。我的文章、演讲也不断的有新例子可以信手拈来，许多读者、听众都觉得耳目一新。通常的情况是，很多管理人都不知道哪里有“最佳实践”可以学。没有对比，当然最佳的改进就没有太多方向感。也许在中国我们能找到一个各方面都可称为标杆的呼叫中心还不多，但我们需要业界的相互交流，学习其它企业哪怕是很小的一个领先方面。这也是我观察到大家在上月的“呼叫中心管理人之夜”上的热烈反映，也觉得将自己的一些做法介绍出来很有必要。

6.如果你想和你的竞争对手做一比对，找一家咨询调查公司，并将定义清的需要比对指标让其填空，看其能否1)理解2)拿得到。如果有人说他不仅能找到竞争对手的指标和实践，还可以帮你作比对，问其拿出帮助企业运用流程勘测（Process Mapping）或模拟和建摸（Simulation & Modeling） 等方法来找出差距，具体改进的成功案例。对方的回答有助于你了解其真正的能力。不要再陷入那个说不清，理还乱的所谓“基准测试”,”基准认证” 的乱圈中了。