行动的性能模型

　　图4中的全部图片推翻了所需的服务客户的行动。这两种方法提供了不同的过程以达到这个结果。在这个部分的底部，C. 工作行动，这些方格体现了顶端开始的行动，和经历之前描述的获得和保持客户的过程。

　　密切关系法从一个给密切关系组的介绍开始，包含了发生在随机法中的所有行动。密切关系法所需的附加的行动表现在黄色阴影方格中。


　　接下来让我们用行动成本原理来分析这些数据。你将看到每个行动都与这些相关联：

1. 每单元行动的成本
   
2. 那一过程阶段行动执行的次数。

随机法——行动成本计算

　　图4所给的行动细目分类让我们分出了实行每项行动次数，把它与该行动的平均成本相乘而算出总成本。在表1中，你将看到这是逐步完成的，每一行表明了一项随后的行动和所做的次数。

　　你第一次为你的程序和行动做行动成本评估时，将会比较有挑战性。在一个座席执行服务的情况下，你可以估计其分钟数和计算三个步骤中行动的成本。

第一步：把C.加到一起

1. 一个座席（薪水，利润）每年所承载的成本
   
2. 一个座席（培训师，培训教室，课程的成本除以座席数）每年的培训成本
   
3. 每个座席每年的设备和工作地点的全部成本

第2步：计算出每个座席每年的平均通话时长

第3步：每分钟的座席成本=C/每年的通话时长


表格1：获得客户的随机法的行动成本计算

最后一行：每个客户的4年的平均成本是226美元

密切关系法—行动成本计算

　　在使用密切关系法的情况下，成本不仅仅在1个新客户上展开，而是3个。它与随机法主要的不同是在一个协会中制造一个年度介绍事件而与市场销售相协调，它导致了：

1. 更低的服务成本，使客户信服而去升级的更低的成本。
   
2. 更多的客户，因为满意的客户告诉了其他的人，而加强了他们购买的决心
   
3. 更多的被推举的人，因为协会通过使它们的成员向手机公司购买它们的电话获利。
   
4. 忠诚的客户，因为每年都可以与来自公司的代表会面，可以懂得最好地使用手机服务。

表2：获得客户的密切关系法的行动成本计算

　　请注意在图4中的密切关系法中，确定产品交货的额外的行动和服务满意度也包括在完成销售的成本中。它更加注意这种关联，从而额外的服务被执行，花费更少的时间去说服客户购买，因为当客户在每次的互动中收到了优质的服务时，他们就更急切地想要购买该产品。

　　最后一行：每个客户的4年的平均成本是142美元

　　密切关系法导致每个客户比随机法多出84美元的利润。这些利润甚至还没有包括来自被推举的新客户的利润，它是图4表明的密切关系程序的一部分。已经发生的例子说明如何使呼叫中心中由于增加的行动量，最初看起来昂贵的获得和维持客户的方法，最终被证实为是更节省的方法。通过这些，你可以使CFO站在你这边以使市场营销和销售功能信服，更紧密地把它们的行动融入呼叫中心中去。因为每个人都赢利了：更多的销售量，更多的客户，更有效的市场营销。


　　关于行动成本计算，还有很多需要学习的。这个简短的例子向您表明做这个分析的一些好处。我们将简短地涵盖行动成本管理的概念，这个概念对处理更复杂的企业成本有帮助。

　　形成行动成本计算所需的关键参数是通过使用像图4中的图表，首先拆分所有的程序而得到的。当工作行动被布置下来，就可以更容易地看到行动量的驱使因素。最后，我们确定最终的参数：每个行动的成本。

　　我必须预先请您注意，如果您向您的财务求助，他们将不能给出答案。传统的财务学不需要考虑这个信息，即使您认为他们应该知道。相反，如图6右手边所表示的，通过一种新的方式把它计算出来是很必要的。


　　相关的是，使用传统的成本和通过一种系统的合理的方式把该成本分配到各个行动上去。这是它们自身的科学，如果你拥有数字的头脑，你可以确定一个计划，该计划把企业的成本分配到图6右手边所示的不同的行动上去。这是一个关键的步骤。

　　呼叫中心的成本被传统地细分在图6的左手边，并根据行动细分在右手边。拿第2项举例：回答客户的电话用来决定每个呼入服务电话的成本是5美元。总额121,000美元除以呼入服务电话的数量，有24,200个电话达到了5美元。

　　图7说明了管理组眼中的传统的成本可以怎样分配到各行动和成本对象上去，以至于最后收入的真实成本可以在不同的客户群上得以体现。下面的图表显示了以地理划分的客户群，但是很可能分配成本对象到其它的客户群方案里，如人口统计学群体，销售渠道（零售，互联网，代理）或其它的设计客户经验的有用的种类中。

　　作为英特尔的国际销售分析家，为每个生产线的赢利和亏损做出说明和重新计算是我的职责，从而英特尔的执行主管可以看到关于每个地理区域的赢利和亏损的说明：美洲，欧洲，亚太和日本，这是英特尔80年代划分世界的方式。这为决策的制定提供了关键的信息并且是英特尔严格的完成收入和成本分析的典型。全世界的CFO应该使用一个更细致的方法去了解如何经营一个赢利的商业，就像英特尔在80年代和90年代做的一样，它确立了英特尔芯片制造的全球的统治地位。


　　通过了解图8，我们将以行动成本管理大体是什么的总括作为结束。我们从左边的成本驱动因素开始——这是做工作的原因，例如：获得客户，维持客户。就如图4中所说的，这些成本驱动因素可以细分到工作行动上去。可以通过描述人，培训，设备和技术资源来组成工作行动。资源驱动因素被用于分配这些企业成本到各个行动上去。下一步就是系统地确定行动驱动因素，分配行动成本到成本对象上去，这有利于决策的制定。例如，获得一个客户和维持一个客户需要花费多少的成本？

　　最后，在右手边通过对实际花费成本的事物的详细理解，我们可以得出有用的执行方法。了解这些后，就可以实现在保持成本效益的同时又增加客户经验的质量，而不会因缺乏对哪些成本必不可少和哪些成本可以减少的理解，造成不合理的效果。


　　行动成本计算是一个强大的工具，利用这个工具您可以揭去忽视成本效益业务的面纱，以及增强您的理解力和决策的制定，以增加您对您的呼叫中心业务利润的贡献。

　　停止做没有意义的事情。把焦点聚集到真正对您的客户至关紧要的事情上来。行动成本计算为您提供说服您的CFO把呼叫中心看成是商业利润的关键因素的数据。