非洲中部一个沼泽有一群狮子，是世界上唯一会猎捕大象的狮群，大家会说，狮子怎么可能捕猎大象？大象一只脚就把狮子给踏扁了，但这群狮子主要的食物来源却是大象。狮子怎么捕猎大象？这群狮子进行了世界上少见的精密捕猎行动，有的狮子负责引开身型巨大的象，有的负责把要捕猎的小象孤立开来，每只狮子各负其职，以严密的排班（那个时候应该由谁出现）、精准的遵时率（该什么时候出现在哪里，一定就准时出现）、准确的效率（不提早攻击、攻击速度不过快也不过慢），成功的捕猎比它巨大数倍的猎物。

　　大家有看过海豚如何捕抓沙丁鱼吗？那是一个残忍的画面，密密麻麻、成千上万的沙丁鱼被海豚群给围住，但海豚知道，要吃到沙丁鱼，必须要把聚集在一起的沙丁鱼给冲散才行，所以海豚会在海里吐出大量的气泡，形成气泡网，利用气泡网把沙丁鱼逼到海面，并开始打乱聚集在一起的沙丁鱼。

　　这时你就会看到海豚在沙丁鱼阵中来回冲刺，利用冲刺把沙丁鱼群打散成几个更小的鱼群，只要有一个小鱼群被区隔开来，就有等候在旁的海豚马上冲了上来，几口就把小鱼群的沙丁鱼给吃的一乾二净。

　　海豚轮番上阵的冲刺，不需要多久，就把上万只的沙丁鱼给全部吃到肚里，完成海里的一场奇景。

　　沙丁鱼本来用以保护自己的方法，就是把自己从一只小小的沙丁鱼，便成一只比海豚巨大数百倍的沙丁鱼群，这一个群体的成功，端赖于鱼群中每只小鱼的行动必须完全一致，不然就很容易被冲散。海豚深深知道这个道理，所以要饱餐一顿，就是要让沙丁鱼群每个个体的行为变成混乱。

　　从一个小小的个体，变成一个巨大的群体动物，这个现象同样发生在南极的可爱小企鹅身上。南极是地球上最寒冷的地方，刚刚生下来的小企鹅，是没有办法抵挡住如此寒冷的天气，加上随时会降临的冰风暴，让小企鹅生存的机会更是渺茫。南极的食物难以寻觅，企鹅爸妈常常都必须共同去补食，才能有足够的食物喂饱一家老小。

　　小企鹅们形成了全世界最壮观的一个互助的景象：几千只的小企鹅聚集在一起，紧紧靠着，借着彼此的体温，以及外围小企鹅形成的肉墙，躲在这一大群小企鹅里面的这些企鹅，就好像盖着超暖的羽绒被一般，完全感受不到外面的寒冷。

　　但挡在外面的小企鹅却惨了，它们挡住了寒风，自己却惨了，根本熬不过几个钟头，这时一幅世界奇观就出现了：在内圈的企鹅会慢慢的往外圈移动，让外圈的企鹅慢慢的移动到内圈，移动的速度非常缓慢，但刚好在外圈企鹅冷到受不了之前。

　　小企鹅的这种群体行为，靠着一致的行动，保住了大家的性命。

　　一致的行动，是这些动物在自然界中的生存之道，让它们成为最佳团队。

　　我们看呼叫中心里面的几个例子，来说明最小方差管理法的应用。

　　底下这是某呼叫中心从早上8点开始，一直到晚上6点，每隔半个小时的服务水平。可以很清楚的看到，服务水平在91到48这中间震荡，平均服务水平是73左右。

　　这是另外一个呼叫中心的服务水平，也是从早上8点开始，一直到晚上6点，每隔半个小时的服务水平趋势。虽然平均服务水平也是在73左右，但震荡幅度却小了很多，服务水平只在81到68这中间震荡。

我们把这两张图迭在一起看，

　　大家觉得哪一个呼叫中心的管理比较好？

　　从平均数的分析方法来看，两个呼叫中心这段时间的平均服务水平都是一样的，都是73，但从方差的角度来看，这两个呼叫中心内部的管理，却是非常不一样的，两条线的方差就是明显不一样（或是说标准差）。

　　第一个呼叫中心服务水平最高可以冲到91，而第二个最高只能冲到81，但第二个呼叫中心的服务水平方差显然是小得很多。

　　笔者有一次跟浦发银行信用卡中心的排班规划经理聊天，他说他的老板来自于花旗银行，他老板对排班的要求很奇怪，并不是希望排出最高服务水平的班，而是要求每个时段的服务水平要稳定，不能忽高忽低，只要服务水平是平稳的曲线，他老板就觉得是很好的班务。

　　这位花旗银行老板的想法，其实就是最小方差的观念。如果排出的班务，每个时段的服务水平都是相对稳定的，就算没有达到公司对服务水平的要求，这应该是由于人力不足所造成，而不是班务排的不好造成的。

　　换句话说，服务水平方差是测量排班班务好坏的一个重要KPI指标，如果服务水平的方差很大，可能是排班班务排的不好，或是现场管理管的不好，但如果服务水平方差小，就有很大信心认为排班班务处理的不错。

　　利用服务水平方差来检验排班班务好坏，以及现场管理好坏，是一个有效的工具。排班班务以及现场管理都有一个共同的目标，就是降低服务水平变动的方差。

我们来看另外一个例子：

　　这是某个呼叫中心平均通话时长的曲线图，从4月1号一直到4月22号。可以很清楚的看到，7号之前，平均通话时长都还维持在150秒以上，但从8号到15号，就在100秒到180秒中间巨幅震荡。

　　这个呼叫中心每天的呼叫量都至少有一万通以上，这么大的量，基本上涵盖了各种各样的电话，从统计概率的角度来看，只要标准流程做的规范，这么大的量，足以让每天的平均通话时长维持相当的稳定，除非作业流程不够标准。

　　同样的概念，我举台湾客服科技（这是台湾第二大电信公司─台湾大哥大所属的外包公司，规模为台湾外包公司最大）所出的一本书『魅力客服』里面所画的两张图：

作业标准化之下的AHT落点分布变化

　　书中详细描述了一个作业流程不够规范的平均通话时长的分布图，以及另外一个作业流程相当规范的平均通话时长的分布图。

　　左边这张图的平均值为60秒，其中大约有15通左右是60秒，有几通电话短到20秒，有几通电话长到100秒，也有很多电话是30秒、40秒、70秒、80秒。

　　右边这张图的平均值也是60秒，其中大约也是有15通左右是60秒，虽然也有几通电话短到20秒，也有几通电话长到100秒，但大部分电话集中在50秒到70秒之间。

　　也就是说，左边这张图的电话，平均长短很不一致，但右边这张图的电话，长短基本上就是在50秒到70秒之间。

　　请问，哪一张图代表了比较不规范的作业流程？

　　这在魅力客服这本书中，详细描述了这个观念，也就是如果作业流程有明确的规范，座席员讲话也都会比较一致，电话长度比较不容易有长有短。

　　如果作业流程没有规范，座席员想说什么，就说什么，就很容易出现电话长短非常不一致，分布非常散的情况。

　　换句话说，从这个例子，我们可以看到，平均通话时长的方差，尽然可以测量作业流程是否规范，而这个KPI指标，一直是很难测量，让大家很头痛，利用了方差这个观念，突然让我们有了一个新的测量方法。

　　我们在看另外一个例子，同样也是平均通话时长，大家从下面这张图中，可以猜出哪一位座席员预备要离职了吗？

　　左边坐标轴的数字，代表的是平均通话时长，底下坐标轴写的是4月1号开始，一直到4月23号。

　　这里的四条线，分别代表了一个座席员的情况，黄色这条线代表的座席员在1号的时候，平均通话时长差不多是180秒，二号增加到250秒，之后慢慢减少到17号的150秒，以及23号的170秒。

　　大家可以猜的出来，这四位座席员（每一条线代表一位），哪一位已经预备要离职了吗？

　　答案很明显，就是最下面粉红色那一条线代表的座席员，因为她的平均通话时长非常的不稳定，忽高忽低。

　　 一个座席员如果心已经不在公司了，每天上班都在想外面世界的事情，她的表现就会很不稳定，而这个不稳定，很容易反映在她的平均通话时长上面。有时后爱跟客户讲两句，通话就比较久，有时后没情绪讲，就很快结束跟客户的对话。

　　平均通话时长方差，测量的就是这个座席员服务的稳定度，是一个很有用的KPI指标，透露出很多的信息。
大家看的出来哪一位座席员是其中表现最好的吗？

　　我们上面讲到了两个新的KPI指标，一个是服务水平方差，另一个是平均处理时长方差，另外还有几个新的KPI指标，也是同样的道理。

　　像是工时利用率方差，看的是座席员每天是否有按照公司要求的班表来作息，如果每个月的工时利用率都是相对的稳定，这代表座席员作息相对稳定，如果工时利用率上下剧烈变化，代表座席员的作息很不稳定。

　　 还有，质检分数方差，这又是一个很有趣的KPI指标，如果一个座席员的质检分数剧烈的变化，有可能是座席员还没有稳定下来，有可能是打分的质检员需要检讨。

　　最小方差管理法有许多具体利用的例子，但最重要的是，它回答了传统KPI指标没有办法回答的问题，也透露出来很多传统KPI指标所没有办法透露出来的信息，这个崭新的管理思路，很值得大家来关注。

宏盛高新技术有限公司执行董事
will_hsu@126.com

许乃威：最小方差管理法─呼叫中心的雁行理论（上）