客户体验是客户直接或间接与一家公司接触后内心的主观感受。公司所提供的一切东西———无论是产品还是服务———都会涉及客户体验。客户体验在一定程度上取决于客户的期望，而客户对某家公司的产品或服务抱有何种期望，在一定程度上又取决于他们先前与该公司接触的体验。他们会将每一次新体验———无论是正面的或负面的———与先前的体验进行比较并做出评判，所以如何让客户一直获得美好的体验是每个公司都应特别关注的问题。

　没有一个CEO会主动说客户体验不重要，也没有一个CEO会断然否定那些用于收集、量化和分析客户体验数据的工具，但是对于这些工具到底都能反映哪些内容，他们很多人没有充分的认识。许多CEO都认为客户关系管理（CRM）与客户体验管理（CEM）没有本质的区别，其实他们没弄清CRM跟踪的是既成事实的客户行为，记载的是公司对某个客户的了解———有关他们的服务请求、退货、咨询等的历史纪录；而CEM记录的则是客户与公司接触时的反应，记载的是客户对某个公司的主观看法。贝恩公司最近对362家公司的客户进行了问卷调查，结果显示，只有8%的客户形容自己的体验“极佳”，然而自认为提供了“极佳”体验的公司多达80%，由此可见公司方面对客户体验的误解相当深。

　作者对客户体验管理流程进行了细致的剖析，并为我们描述了监测客户反应和态度的三种模式。第一种是“过往模式”，对已经完成的交易进行评估；第二种是“当前模式”，对正在发生的交易和买卖双方的互动关系进行评估；第三种是“潜在模式”，通过解析已有的客户数据并通过观察客户现在和过往的行为来发现商机。客户体验数据的采集可以通过问卷调查、面对面访谈、专题研究、焦点小组以及网上访谈等方式完成。

　此外，在客户体验管理的过程中，公司不应把这个任务只交给客户部门就完事了，而应调动各个部门的力量，群策群力，各司其职。为此，作者还把多个公司的情况综合成一个虚拟案例，以此来演示如何创建一个跨部门的CEM系统，同时说明如何利用该系统来发现客户的期待和失望之处，然后据此制定改善措施，从而降低客户流失率。

　作者指出，公司应视客户体验为头等大事，不但公司的工作流程、系统和组织结构要做出相应变革，每个员工也应牢记“给客户带来美好体验”。而要想做到这一点，高层主管要坚定不移地关注客户体验方面的信息，并在做决策时以此为依据。只有这样，员工才能深受鼓舞，上行下效，积极为客户创造美好体验。

　现今的客户越来越难满足，也越来越强势。为此，公司不但要全面了解客户的购买习惯、收入以及其他可细分的特征，还应详细了解客户在与公司产品、服务和品牌互动时产生的想法、情感及心态。只有了解客户的主观体验，并且懂得如何调动各部门协同努力去塑造美好的体验，“让客户满意”才不会成为一句空话。