呼叫中心业务流程有两种基本的类型：

　　工作(及其信息)如何从一道工序流向另一道工序(或者在同一道工序之内从一个人流向另一个人)，我们称之“Workflow(工作流)”；

　　在一道工序之内，个人如何执行他们的工作，我们称之“Workprocess(工作流程)”。

　　在呼叫中心的环境下，业务流程的类型主要是“Workflow”。但在流水作业的制造业环境下，“Workprocess”则是主要的类型。再也清楚不过了：这两种工作现场环境是很不一样的。

　　现在的问题是，为什么要把原本用于制造业的一种流程改进方法，用到呼叫中心的环境之下呢？须知呼叫中心是一种变动的环境(Variableenvironment)呀！

　　6西格玛的粉丝们可能会说“呼叫中心的流程也是流程”(此话不假)，而且“6西格玛也是具有灵活性的”(把6西格玛的核心要素都抛开之后也可以这么说)。那我们就来深究一下，为什么属于变动环境的呼叫中心业务流程模式，与制造业的流程模式是完全不一样的。

　　浏览一下这个表格之后，你还认为原本用于制造业的一种流程改进方法，也能够适用于属于变动环境的呼叫中心吗？

　　那么，我们为什么对6西格玛这样情有独钟呢？是因为GE前CEO杰克·韦尔奇的大力倡导吗?我们看不是的。我们认为这是由于客户这个维度在多数组织是不存在的。管理团队关注的是产品、内部流程和股东利益。结果，所有活动的最优化都由成本控制所主导。这种对成本的过分关注，当应用于具体的职能单元时，导致了对流程中各个步骤的运营效率过分痴迷。我们忙于给自己增加价值，忘记了还有给客户增加价值这回事，不是吗！

　　说句公道话，6西格玛本身并没有什么过错。然而，在太多的情况下，6西格玛被用来作为驯服员工的有力工具，这也许是它恶名在外的另一个原因吧。把6西格玛作为一根大棒来使用的愚蠢之处在于，面向客户的人们被一幅枷锁紧紧地套住，因而无从去提升客户满意、客户忠诚和客户长期价值——毫无疑问，这对股东利益和客户都没有什么好处。

　　然而以客户为中心需要组织改变其从事业务的方法，而高层管理应当引领这种变革。拥抱6西格玛作为解决问题的灵丹妙药，通常只使得它变成了一副安慰剂，给予管理层以免于进行以客户为中心的变革的借口。这是管理层的问题——6西格玛无罪！

　　现在，我们再一次提出这个问题：为什么要把6西格玛搬到属于变动环境的呼叫中心来呢?不妨揣测一下，可能的答案有以下两种。首先，我们搬出亚伯拉罕·马斯洛的不朽名句：“当你拥有的唯一工具是锤子时，每一个问题看起来都像是钉子。”当6西格玛是你的唯一工具，尤其是你已经是一个绿带甚至黑带时，你不这样思维是有些难度的——使用任何其他的工具都将把你带到与别人相同的起点上。其次，还有这样一种情形：“我们就说我们在做6西格玛吧，这样听起来不错——虽然我们真正在做的不过是一般的业务流程分析而已。”

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