在有些一流的呼叫中心，座席代表不仅积极参与呼叫中心管理的很多方面，有些事项甚至完全由座席代表通过各种“委员会”或者“民主”程序来决定。

在位于纽约Woodbury的Cablevision公司的技术支持中心，激励、质量监控和中心范围的沟通等关键方面的改进，都授权给由座席代表组成的各种委员会来进行。“座席代表积极地参与中心管理的很多方面，”这个中心的执行总监Peter Hall说，“包括呼叫中心的环境设计、表彰和激励方案、庆祝活动、以及每周例行培训的开发和讲授。”此外，在一项新产品或服务推出之前，该公司的产品开发部门都要向技术支持中心的座席代表征求意见，因为他们相信，有关客户的预期和想法，座席代表能够给他们提供真知灼见。

加拿大的一家金融服务机构Tire Financial Services位于安大略省Welland的客户接触中心在进行关键决策时，不仅仅是考虑员工的意见，而是依赖员工。在每个月的员工例会上，座席代表被请求就客户体验、技术应用、座席代表的工作本身以及公司整体业务提出他们的想法。

这样的管理实践超越了故作姿态式的“参与式管理”，可以称为“工作场所民主（Workplace democracy）”。

伦敦商学院院长Nigel Nicholson在他1998年发表在《哈佛商业评论》上的文章“How Hardwired is Human Behavior”中指出，人性在工作场所，如同在更大一些的社会或政治场景下一样，会产生各种各样的问题，因而也要求用类似的方法来处理一些造成紧张的局面或棘手的问题。他是Ricardo Semler首倡的“工作场所民主”模式的忠实拥趸，认为这是真正关照了人类弱点的“唯一的”方式。

Semler其人与“工作场所民主”

1959在圣保罗出生的Recardo Semler在他21岁时接替父亲，成为只有90名员工的家族企业SEMCO公司的CEO和多数股东。他与信奉传统的专制管理风格的父亲截然不同，认为分权和参与式的管理更为有效。

1990年代巴西经历了严重的通货膨胀，当时的寇勒总统采取严厉的流动性紧缩政策，导致很多公司纷纷破产。SEMCO的工人同意减薪，条件是他们对公司利润的分成比例提高到39％，管理人员也一律减薪40％，同时公司的每一项开支都需要员工的批准。

危机期间工人们担任的多样角色，使得他们获得了更多关于运营的知识，提出了更多关于怎样改进企业的建议。那段时间实施的改革措施使得库存减低了65％，产品配送时间大幅缩短，次品率降到1％以下。随着商业气候的好转，SEMCO的营业额和利润急速上升。

到了2003年，SEMCO的营业额达到2.12亿美元（1982年和1994年分别只有400万美元和3,500万美元），年增长率达到40％。员工人数达到3,000人。

Semler在他1993年成为全球畅销书的著作《寂寞高手》（Maverick）中，讲述了他是怎样把一家小型的家族制造企业改造为一个名副其实的民主型企业：经理要通过答辩，然后由工人选举；所有的决策都要经过民主评议、辩论和表决；每个人都有义务向同伴申述自己的行事理由。Semler认为，只有把公司交托给工人们，才能使得他自己有时间与客户、政府以及其他方面建立起对公司的发展至关重要的关系。通过干脆放弃旨在加强内部控制的各种争斗，Semler能够聚焦于营销、市场定位，并提出建议，就像自己是一个外部的管理顾问一样。他说这种管理职能的分散化，使得他既具有作为一个内部人员所能把握的信息，又具有一般来说一个外部人员才可能有的可信度，同时他还可以像一个竞选上台的政治领导人一样真正为工人说话。

“工作场所民主”在呼叫中心

以很多人集中在一起工作为特征的呼叫中心，如果采用一些工作场所民主的思路和方法，可以更好地解决呼叫中心管理中的一些问题。

比如在质量管理中，很容易陷入的一种不良局面是质检员成为打分的机器而缺失了为座席代表提供有价值的反馈这更加重要的环节；座席代表把质量分值当成运气的结果，而不是自我改进的依据。质检员与座席代表之间这个本应是牢固而有益的双向互动环节，经常处于断裂的状态，以致冷漠和敌对反而成了常态。而旨在解决这个问题的很多办法，如穿上6西格玛的“紧身衣”，日益庞大而细致的评分体系，需要一个数学家才能弄明白的计算公式，似乎只使得状况更加恶化。谁知答案可能就在“工作场所民主”的思路之中：座席代表比经理更加知道质量构成的要素；质检员之间标准的统一（即THEM2方法中的“定标”）是一个“民主”的过程；而质检员的选拔如果添加一些“民主”的因素，则成为质检员受到尊敬的基础。有些一流呼叫中心的持续质量改进方案（SIP）就是完全由座席代表组成的“委员会”提出并实施的。

有一些恶劣的KPI（称其为“恶劣”，是因为既招员工憎恶、又对公司有害），在“工作场所民主”的空气下，是既不易产生、更不可能长久存活的，首当其冲的例子是“每小时接线量”。在一次呼叫中心内部讲座中，我们解说“每小时接线量”的谬误时，明显地看到两种截然不同的表情：来自座席代表的会心的微笑和来自管理者的迷茫的眼神。前者似乎在说：“这我们早就知道！”

当然，我这里不试图把“工作场所民主”当作可以替代其他管理方式的一种成熟方法论来贩卖，指出它可以是我们面对呼叫中心一些久治不愈的顽症的一种别开生面的思考方式，也有助于我们理解当前一些一流呼叫中心的做法足矣！

对于呼叫中心的工作，座席代表比上司的知识要丰富得多，却只拥有极少，或根本没有控制权。如果政治民主允许一个对政治一无所知的人拥有平等的一票对社会是有益的，我们就有理由设想，一个呼叫中心允许座席代表对他的工作拥有一些控制对企业是有益的。发达市场一流呼叫中心的最佳实践表明这种设想不无道理。

作者为客户互动咨询机构SAGATORI中国区咨询合伙人。

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