最小方差管理法让绩效管理出现了崭新的考核方式，原本软弱无力的平衡计分考核方式，有了重大的改进方法绩效管理和考核的重要性，是每个呼叫中心主管绝对认同的。

　　某大型金融业呼叫中心的主管有一次跟我讲，他们现场管理一直没有办法发挥任何作用，他完全知道二郎原则里面讲的关键少数理论，也高度认同呼叫中心要做的管理，是少数管理，而不是多数管理，也就是要管的是关键少数，现场班长最大的工作，就是避免人员同时变动过大，但他的呼叫中心始终无法避免人员出现群体行为的这个现象。

　　我曾经开这主管的玩笑，我说他都是使用惊吓法，因为他的现场管理不发挥作用，也就是中控台没有办法发挥中央控制的效果，只有靠他每次看到现场服务水平下降的太厉害，他就从办公室跑出来，聚在一起的座席员看到他跑出来，吓一跳，就跟卡通片一样，人员马上消失不见，然后等他回到办公室，人员又开始聚集在一起，一直到他再度使用惊吓法，从办公室跑出来，人员才会再度像是卡通片一样，又马上消失不见。

　　我曾经问过他，为何不利用值班班长来做现场管理绩效呢？为何要他自己来用惊吓法做现场管理呢？

　　他说现场中控台的值班班长自己没事都会乱跑，底下座席员自然都会跟着乱跑。

　　我说，为何不做绩效管理，把现场管理列为工资考核指标呢？

　　他叹了口气说，这就是使用人员派遣公司的问题，他的人员都是人力派遣公司派来的，他对这些人员的工资，是没有办法影响的。

　　也就是人员做的好，也是这么多钱，作不好，也是那么多钱。

　　没有了绩效管理和考核的手段，呼叫中心的管理，自然就陷入了混乱的状态。

　　可是有了绩效管理手段，呼叫中心的管理，就会上轨道了吗？

　　笔者有一次在一个很大型的速递公司做培训，这公司在全国各地都有呼叫中心，座席员2、3千人，遇到了这样一个故事：

　　一个在深圳区的座席员，是个很认真、主管都很喜欢的小姑娘，每个月绩效都不错，但今年4月份，有一个客户拼命对她讲脏话，死命问候她母亲，她没有当场跟客户发作，等客户电话断了，她以为录音也停止了，就说了两个字：变态！

　　按照呼叫中心有名的莫非定律，你越不想遇到的，偏偏越会遇到，这通讲了变态两个字的录音档，在4月份总部质检时，偏偏就被抽到。抽检率不到千分之5的概率，就偏偏抽到这一通。质检最低分是80分，这小姑娘4月份被打成61分，把整个深圳区的分数都拉下来。这小姑娘寻死寻活的，说她对不起深圳区所有的同事，她的主管知道事情的来龙去脉，心理也很难过，当时她主管就跟我说，绩效管理和考核的目地难道是惩罚这样优秀的员工吗？

　　同样戏剧化的情节，完全相反的内容，也是四月份发生在这呼叫中心，深圳区有一个座席员已经被她主管通知说，下个月可能要炒掉她了，因为她一直在犯致命性错误，会挂客户线，结果总部四月份质检，莫非定律再次发挥作用，总部质检只抽一分钟以上的电话，这个座席员就钻了这漏洞，只要想要挂客户线，就干脆客户一讲话，就说系统当机，或是现在没有办法回答问题，在一分钟之内，就把客户电话挂断，但一分钟以上的电话，她就会比较小心，总部四月份质检，结果评这位座席员深圳第三名。这位座席员跑去跟她主管说，现在不是要炒她的问题，而是要加她多少工资的问题，因为她是深圳之光！

　　现行的绩效管理和考核，有多少呼叫中心有同样的问题？想要提拔的优秀员工，没有被适当奖励，应该要惩罚的员工，绩效制度却没有真实的反应出来。

　　现行绩效制度中最大的问题就是，鼓励高度（甚至非人性化）的产量，然后藉由少量的统计抽样来进行恐吓式管理。高产量是被大力奖励的，有的呼叫中心甚至是每通电话算钱的，如果每通电话算钱，座席员自然就会拼命接电话。为了防堵座席员拼量而牺牲质量，质检就变成一个重要的手段。

　　但质检藉由少量的抽样，是否可以真的看出事情的真相？真的测量出来一个座席员的服务质量好坏？

　　其实质检最大的问题，通常不是抽检数目过少的问题，而是质检人员校准的问题，也就是质检人员没有一个统一测量的尺。笔者在培训时，不知道做过多少次的校准实验，同样的录音档，现场几十个质检人员，尽然会出来从50分到80分都有的分数。大家的评分标准不同，评分尺度不同，自然出来的分数，可以互相比较的比较性就很低了。

　　如果质检不能在绩效管理和考核中发挥作用，整个绩效管理就会陷入崩溃状态，座席员对绩效考核的信心就会严重丧失，逼迫座席员还是在产量指标上拼命，因为这是唯一她可以控制的。

　　就算质检人员的评分标准可以很精确的统一起来，藉由校准会议有了很一致的标准，但这仍旧忽视了呼叫中心的一个重大问题：

　　下面这两张图，是笔者培训时，经常会讲的两张图。

　　先看第一张图：

　　这是两个呼叫中心从早上8点开始，一直到晚上6点，每隔半个小时的服务水平。可以很清楚的看到，蓝色这条线，它服务水平在91到48这中间震荡，平均服务水平是73左右，粉红色这条线，虽然平均服务水平也是在73左右，但震荡幅度却小了很多，服务水平只在81到68这中间震荡。



　　要请问的是，大家觉得哪一个呼叫中心的管理比较好？

　　你会觉得这两个呼叫中心的管理一样好吗？

　　这是看服务水平，如果我们拿绩效管理很重要的一个指标─通话利用率来看（就是座席员一天的通话时长除以该座席员一天的签入时长），我们看看这张图：



　　这是两个座席员每天的通话利用率，横轴是这个月从1号开始到14号，纵轴是通话利用率，蓝色这位的平均通话利用率在70左右，粉红色这位的平均通话利用率也是在70左右，但上下震荡的很厉害，月初表现的很好，但从月中开始，通话利用率就一直明显的下降。

　　如果是从平均数来看，这两个座席员的通话利用率平均都是70，都是一样。但两个人的表现真的是一样吗？

　　呼叫中心过去主要的管理手段，我们称为平均法，利用平均表现来进行考核。

　　例如某座席员这个月的通话利用率是否有达标，就是看这个月里面，每一天的通话时长进行加总，然后除以这个月这个座席员的签入总时长。

　　平均法的最大问题，就是只能看到平均，而看不到差异。

　　上面这个图是某个呼叫中心真实的故事，它的座席员每个月有固定的接听总通数这个指标必须达成，在月初时，座席员就拼命接电话，到了月末，接听通数的指标达成了，大家就开始拼命的小休，通话利用率就大幅的下降，造成通话利用率是月初高，月末低的情况。

　　这是你要的绩效管理效果吗？

　　如果你只看平均数，你可以看出这个问题吗？

在看这张图：



　　这是两个班组的偏差图，有些移动公司开始使用这样的偏差图来进行管理，这张图把小组每个座席员的通话利用率都打了上去，做成一张频次表，看的方法很容易，横轴是通话利用率，纵轴是座席员数目。

　　我们先看小组一，小组一的平均通话利用率是59，有20人达到了59这个通话利用率（请看纵轴的20人这刻度），剩下一半的人比59这平均数高，另外一半的人比59这平均数低。

　　再看小组二，小组二的平均通话利用率是72，显然高于小组一，所以绩效看起来比小组一要好。从平均数管理上面来看，绝对是认为小组二表现远远优于小组一。

　　但故事到这里就结束了吗？当然还没有。我们再来看小组二有多少人的通话利用率刚好是72，从图中轻易看出是10人，平均数的高峰人数低于小组一，这不是重要的信息，更重要的是小组二的座席员的表现差异很大，分布很广，虽然平均数高于小组一，但有些组员的表现尽然比小组一表现最差的还要来的差。

　　换最小方差管理法的指标来说，就是小组二的标准差要大于小组一的标准差，也就是小组二的表现差异要大于小组一。

　　你觉得小组二的通话利用率表现，一定远远优于小组一吗？

　　我们再看看这张图：



　　这是两个班组的平均处理时长的频次表，横轴是平均处理时长的时间，纵轴是座席员数目，小组二的平均处理时长的平均数超过3分钟，大约是3.1分钟，有15人平均处理时长是在这个平均数，而小组一的平均处理时长的平均数是2.5分钟，有30人平均处理时长是在这个平均数（请看纵轴）。

　　小组一的平均处理时长显然比小组二短了不少，这从效率的角度来看，是个好事，但作为主管的你，敢下结论说，我们应该要奖励小组一吗？在你还没有算标准差之前，讲这句话是很冒险的，有两个原因：

　　1 小组一的平均通话时长的平均数短，但里面组员的差异却可能很大，这个平均数会短，是因为少数几个座席员特别短，把结果整个压低下来。

　　2 更让你作主管担心的，是你害怕小组一处理时长短，是因为大家没有做好服务，跟客户没有讲几句话，就把客户打发走了。

　　第二个原因是呼叫中心管理里面最困难的困境，也就是笔者常说的两极论，有两个因素都会让平均处理时长降低，一个是你要的，一个却是你不要的，你要的，是大家做好了标准流程，话术有了良好管理，这样处理时长会降低，但另外一种因素是你不要的，就是随便服务客户，随便打发客户，服务质量很差，这种的处理时长也会降低。

　　要怎么把这两个完全矛盾的因素给分离开来？

　　最小方差管理法提供了一个重要的线索，就是算两个小组的标准差。这是标准差的公式：

　　算标准差最棒的地方，在于用Excel也能算，Excel函数叫做 STDEV。

　　上面这张图中，小组一的平均处理时长的标准差，显然低于小组二，也就是小组一的座席员，大家处理时长差距都不大，都在2.5分钟左右。

　　当小组一的效率高于小组二，而标准差又比较小的时候，作为主管的你，就有很大的信心，会觉得小组一的表现真正是比小组二要好。

　　要真正检验小组一的处理时长降低，是因为流程做好作标准了，还是服务的很随便，这时只要利用少量的质检，就很容易检查出来事情的真相。

　　因为质检就是抽样调查，而抽样调查有一个重要的定律：

　　小组内的差异比较小的时候，只需要少量的抽样，就可以知道事情的真相。

　　也就是说，最小方差管理法对于传统上，让主管很棘手的问题，提出了一个新的思路，任何的效率指标（平均处理时长、通话利用率等），要评断这指标到底是好的因素在推动，还是坏的因素在推动，可以利用标准差来进行初步检验。

　　上面这个例子，同时给了我们很重要的一个启示，就是评断班组绩效的时候，不能只看平均数，必须同时看标准差。

　　绩效管理传统定义上，都是利用平均数，或是总量，完全不顾虑标准差。

　　最小方差管理法对这个定义，提出了强烈的挑战，它认为好的班组，好的绩效，不只是平均数而已，事实上，标准差对于绩效管理的重要性，可能还高于平均数。

　　最小方差管理法认为最好的呼叫中心，就是标准差最小的。

　　要了解这理论背后的立论机场也不难，因为呼叫中心深深受到二郎原则的关键少数影响，很少数的人员变动，对呼叫中心现场就会有剧烈的影响（请见笔者前几期的文章），追求一致性，追求稳定度，变成呼叫中心最重要的任务。

　　而最小方差管理法追求的，就是最高度的一致性和稳定性。

　　许乃威 宏盛高新技术有限公司执行董事 will_hsu@126.com