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    许乃威:从最小方差法看绩效管理
      最小方差管理法让绩效管理出现了崭新的考核方式,原本软弱无力的平衡计分考核方式,有了重大的改进方法绩效管理和考核的重要性,是每个呼叫中心主管绝对认同的。

      某大型金融业呼叫中心的主管有一次跟我讲,他们现场管理一直没有办法发挥任何作用,他完全知道二郎原则里面讲的关键少数理论,也高度认同呼叫中心要做的管理,是少数管理,而不是多数管理,也就是要管的是关键少数,现场班长最大的工作,就是避免人员同时变动过大,但他的呼叫中心始终无法避免人员出现群体行为的这个现象。

      我曾经开这主管的玩笑,我说他都是使用惊吓法,因为他的现场管理不发挥作用,也就是中控台没有办法发挥中央控制的效果,只有靠他每次看到现场服务水平下降的太厉害,他就从办公室跑出来,聚在一起的座席员看到他跑出来,吓一跳,就跟卡通片一样,人员马上消失不见,然后等他回到办公室,人员又开始聚集在一起,一直到他再度使用惊吓法,从办公室跑出来,人员才会再度像是卡通片一样,又马上消失不见。

      我曾经问过他,为何不利用值班班长来做现场管理绩效呢?为何要他自己来用惊吓法做现场管理呢?

      他说现场中控台的值班班长自己没事都会乱跑,底下座席员自然都会跟着乱跑。

      我说,为何不做绩效管理,把现场管理列为工资考核指标呢?

      他叹了口气说,这就是使用人员派遣公司的问题,他的人员都是人力派遣公司派来的,他对这些人员的工资,是没有办法影响的。

      也就是人员做的好,也是这么多钱,作不好,也是那么多钱。

      没有了绩效管理和考核的手段,呼叫中心的管理,自然就陷入了混乱的状态。

      可是有了绩效管理手段,呼叫中心的管理,就会上轨道了吗?

      笔者有一次在一个很大型的速递公司做培训,这公司在全国各地都有呼叫中心,座席员2、3千人,遇到了这样一个故事:

      一个在深圳区的座席员,是个很认真、主管都很喜欢的小姑娘,每个月绩效都不错,但今年4月份,有一个客户拼命对她讲脏话,死命问候她母亲,她没有当场跟客户发作,等客户电话断了,她以为录音也停止了,就说了两个字:变态!

      按照呼叫中心有名的莫非定律,你越不想遇到的,偏偏越会遇到,这通讲了变态两个字的录音档,在4月份总部质检时,偏偏就被抽到。抽检率不到千分之5的概率,就偏偏抽到这一通。质检最低分是80分,这小姑娘4月份被打成61分,把整个深圳区的分数都拉下来。这小姑娘寻死寻活的,说她对不起深圳区所有的同事,她的主管知道事情的来龙去脉,心理也很难过,当时她主管就跟我说,绩效管理和考核的目地难道是惩罚这样优秀的员工吗?

      同样戏剧化的情节,完全相反的内容,也是四月份发生在这呼叫中心,深圳区有一个座席员已经被她主管通知说,下个月可能要炒掉她了,因为她一直在犯致命性错误,会挂客户线,结果总部四月份质检,莫非定律再次发挥作用,总部质检只抽一分钟以上的电话,这个座席员就钻了这漏洞,只要想要挂客户线,就干脆客户一讲话,就说系统当机,或是现在没有办法回答问题,在一分钟之内,就把客户电话挂断,但一分钟以上的电话,她就会比较小心,总部四月份质检,结果评这位座席员深圳第三名。这位座席员跑去跟她主管说,现在不是要炒她的问题,而是要加她多少工资的问题,因为她是深圳之光!

      现行的绩效管理和考核,有多少呼叫中心有同样的问题?想要提拔的优秀员工,没有被适当奖励,应该要惩罚的员工,绩效制度却没有真实的反应出来。

      现行绩效制度中最大的问题就是,鼓励高度(甚至非人性化)的产量,然后藉由少量的统计抽样来进行恐吓式管理。高产量是被大力奖励的,有的呼叫中心甚至是每通电话算钱的,如果每通电话算钱,座席员自然就会拼命接电话。为了防堵座席员拼量而牺牲质量,质检就变成一个重要的手段。

      但质检藉由少量的抽样,是否可以真的看出事情的真相?真的测量出来一个座席员的服务质量好坏?

      其实质检最大的问题,通常不是抽检数目过少的问题,而是质检人员校准的问题,也就是质检人员没有一个统一测量的尺。笔者在培训时,不知道做过多少次的校准实验,同样的录音档,现场几十个质检人员,尽然会出来从50分到80分都有的分数。大家的评分标准不同,评分尺度不同,自然出来的分数,可以互相比较的比较性就很低了。

      如果质检不能在绩效管理和考核中发挥作用,整个绩效管理就会陷入崩溃状态,座席员对绩效考核的信心就会严重丧失,逼迫座席员还是在产量指标上拼命,因为这是唯一她可以控制的。

      就算质检人员的评分标准可以很精确的统一起来,藉由校准会议有了很一致的标准,但这仍旧忽视了呼叫中心的一个重大问题:

      下面这两张图,是笔者培训时,经常会讲的两张图。

      先看第一张图:

      这是两个呼叫中心从早上8点开始,一直到晚上6点,每隔半个小时的服务水平。可以很清楚的看到,蓝色这条线,它服务水平在91到48这中间震荡,平均服务水平是73左右,粉红色这条线,虽然平均服务水平也是在73左右,但震荡幅度却小了很多,服务水平只在81到68这中间震荡。



      要请问的是,大家觉得哪一个呼叫中心的管理比较好?

      你会觉得这两个呼叫中心的管理一样好吗?

      这是看服务水平,如果我们拿绩效管理很重要的一个指标─通话利用率来看(就是座席员一天的通话时长除以该座席员一天的签入时长),我们看看这张图:



      这是两个座席员每天的通话利用率,横轴是这个月从1号开始到14号,纵轴是通话利用率,蓝色这位的平均通话利用率在70左右,粉红色这位的平均通话利用率也是在70左右,但上下震荡的很厉害,月初表现的很好,但从月中开始,通话利用率就一直明显的下降。

      如果是从平均数来看,这两个座席员的通话利用率平均都是70,都是一样。但两个人的表现真的是一样吗?

      呼叫中心过去主要的管理手段,我们称为平均法,利用平均表现来进行考核。

      例如某座席员这个月的通话利用率是否有达标,就是看这个月里面,每一天的通话时长进行加总,然后除以这个月这个座席员的签入总时长。

      平均法的最大问题,就是只能看到平均,而看不到差异。

      上面这个图是某个呼叫中心真实的故事,它的座席员每个月有固定的接听总通数这个指标必须达成,在月初时,座席员就拼命接电话,到了月末,接听通数的指标达成了,大家就开始拼命的小休,通话利用率就大幅的下降,造成通话利用率是月初高,月末低的情况。

      这是你要的绩效管理效果吗?

      如果你只看平均数,你可以看出这个问题吗?

    在看这张图:



      这是两个班组的偏差图,有些移动公司开始使用这样的偏差图来进行管理,这张图把小组每个座席员的通话利用率都打了上去,做成一张频次表,看的方法很容易,横轴是通话利用率,纵轴是座席员数目。

      我们先看小组一,小组一的平均通话利用率是59,有20人达到了59这个通话利用率(请看纵轴的20人这刻度),剩下一半的人比59这平均数高,另外一半的人比59这平均数低。

      再看小组二,小组二的平均通话利用率是72,显然高于小组一,所以绩效看起来比小组一要好。从平均数管理上面来看,绝对是认为小组二表现远远优于小组一。

      但故事到这里就结束了吗?当然还没有。我们再来看小组二有多少人的通话利用率刚好是72,从图中轻易看出是10人,平均数的高峰人数低于小组一,这不是重要的信息,更重要的是小组二的座席员的表现差异很大,分布很广,虽然平均数高于小组一,但有些组员的表现尽然比小组一表现最差的还要来的差。

      换最小方差管理法的指标来说,就是小组二的标准差要大于小组一的标准差,也就是小组二的表现差异要大于小组一。

      你觉得小组二的通话利用率表现,一定远远优于小组一吗?

      我们再看看这张图:



      这是两个班组的平均处理时长的频次表,横轴是平均处理时长的时间,纵轴是座席员数目,小组二的平均处理时长的平均数超过3分钟,大约是3.1分钟,有15人平均处理时长是在这个平均数,而小组一的平均处理时长的平均数是2.5分钟,有30人平均处理时长是在这个平均数(请看纵轴)。

      小组一的平均处理时长显然比小组二短了不少,这从效率的角度来看,是个好事,但作为主管的你,敢下结论说,我们应该要奖励小组一吗?在你还没有算标准差之前,讲这句话是很冒险的,有两个原因:

      1 小组一的平均通话时长的平均数短,但里面组员的差异却可能很大,这个平均数会短,是因为少数几个座席员特别短,把结果整个压低下来。

      2 更让你作主管担心的,是你害怕小组一处理时长短,是因为大家没有做好服务,跟客户没有讲几句话,就把客户打发走了。

      第二个原因是呼叫中心管理里面最困难的困境,也就是笔者常说的两极论,有两个因素都会让平均处理时长降低,一个是你要的,一个却是你不要的,你要的,是大家做好了标准流程,话术有了良好管理,这样处理时长会降低,但另外一种因素是你不要的,就是随便服务客户,随便打发客户,服务质量很差,这种的处理时长也会降低。

      要怎么把这两个完全矛盾的因素给分离开来?

      最小方差管理法提供了一个重要的线索,就是算两个小组的标准差。这是标准差的公式:



      算标准差最棒的地方,在于用Excel也能算,Excel函数叫做 STDEV。

      上面这张图中,小组一的平均处理时长的标准差,显然低于小组二,也就是小组一的座席员,大家处理时长差距都不大,都在2.5分钟左右。

      当小组一的效率高于小组二,而标准差又比较小的时候,作为主管的你,就有很大的信心,会觉得小组一的表现真正是比小组二要好。

      要真正检验小组一的处理时长降低,是因为流程做好作标准了,还是服务的很随便,这时只要利用少量的质检,就很容易检查出来事情的真相。

      因为质检就是抽样调查,而抽样调查有一个重要的定律:

      小组内的差异比较小的时候,只需要少量的抽样,就可以知道事情的真相。

      也就是说,最小方差管理法对于传统上,让主管很棘手的问题,提出了一个新的思路,任何的效率指标(平均处理时长、通话利用率等),要评断这指标到底是好的因素在推动,还是坏的因素在推动,可以利用标准差来进行初步检验。

      上面这个例子,同时给了我们很重要的一个启示,就是评断班组绩效的时候,不能只看平均数,必须同时看标准差。

      绩效管理传统定义上,都是利用平均数,或是总量,完全不顾虑标准差。

      最小方差管理法对这个定义,提出了强烈的挑战,它认为好的班组,好的绩效,不只是平均数而已,事实上,标准差对于绩效管理的重要性,可能还高于平均数。

      最小方差管理法认为最好的呼叫中心,就是标准差最小的。

      要了解这理论背后的立论机场也不难,因为呼叫中心深深受到二郎原则的关键少数影响,很少数的人员变动,对呼叫中心现场就会有剧烈的影响(请见笔者前几期的文章),追求一致性,追求稳定度,变成呼叫中心最重要的任务。

      而最小方差管理法追求的,就是最高度的一致性和稳定性。



      许乃威 宏盛高新技术有限公司执行董事 will_hsu@126.com

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