2006年2月,我跟随银行客户服务中心出国调研考察团对澳大利亚、香港同业客户服务中心进行了调研考察，此次主要考察了澳大利亚国民银行、澳新银行、香港渣打银行和香港电讯盈科客户服务中心。在学习考察的过程中，我们把关注的重点锁定在客户服务中心的经营模式、业务运营管理、人员培训与激励、技术实现与支持手段、人员组织架构、外拨销售系统及销售管理等方面。

从左至右分别为华夏银行工程师雷宏、GENESYS主管、澳新银行客户服务中心项目管理与运营经理Allan Hopson，华夏银行网络银行部总经理黎清、华夏银行个人业务部副总经理宋晓波、华夏银行客户服务中心经理彭凌

一、四家客户服务中心的基本情况

澳大利亚国民银行、澳新银行、香港渣打银行的客户服务中心属于自用型客户服务中心，为银行自身客户服务，香港电讯盈科客户服务中心为自用型和外包型混合客户服务中心，以外包型为主。综合此次客户服务中心考察情况，澳洲与香港的客户服务中心主要有以下特点：

（一）银行客户服务中心经营模式基本以成本中心为主

此次我们看到两种客户服务中心经营模式。第一种是成本中心模式，以澳新银行客户服务中心为代表。每年向总行申报开支预算，包括客户服务中心全部营运费用，客服中心不独立进行财务核算。第二种是完全独立核算模式，以电讯盈科（电讯盈科）为代表。他们的客户服务中心除服务于本公司的业务外，还大量提供外包服务，即向其他行业、其他公司提供客户服务，包括呼入、呼出等各类业务。这些客户服务中心的营运管理及费用全部由电讯盈科承担，但同时电讯盈科也按照合同收取相应的服务费，从而实现盈利。

（二）服务对象、服务功能定位明确

澳洲与香港的客户服务中心针对不同等级的客户、不同类型的产品服务对象的差异，分别使用不同的服务热线，没有使用内地的统一客户服务号码。如贵宾客户与普通客户之间、信用卡与保险产品之间、网上银行与贷款业务之间，都使用不同的热线，可以分别得到不同层次的服务，也就是说，是通过不同的呼入电话，定位不同的服务对象和服务产品，提供不同水平和内容的客户服务。尤其是澳洲的银行，不同业务产品给予不同的客户号码，方便客户能在第一时间得到专业坐席的服务。

在客服业务功能方面，与国内银行相比，其个人贷款业务品种繁多，如澳大利亚国民银行的重取贷款、渣打银行的循环贷款，也可通过客户服务中心进行申请和实现。例如渣打银行的“一分钟贷款”，客户可通过客服将卡中的定期存款进行质押贷款，客服将定期存款进行冻结后数分钟内进行放款，不需要通过授信审查等环节。

（三）客户服务中心资源调度中心作用十分明显

此次考察的三家客户服务中心，均将客户服务中心与客户经理、网点有机地联系起来，提供业务预约、业务申请的业务，客户业务申请基本通过客户服务中心和网上银行受理，客户服务中心资源调度中心作用十分明显。如澳新银行，客户服务中心可进行个人贷款尤其是住房贷款和抵押贷款、信用卡的申请；如果客户有投资理财需求，可通过客户服务中心与分行网点的理财专家进行预约提供专业理财计划，公司客户办理公司业务前可通过客户服务中心与公司客户经理进行业务预约。

（四）香港银行客户服务中心注重电话销售

近年来，香港的银行开始关注如何进一步提升客户服务中心渠道优势，降低产品销售成本，逐步重视和开展电话营销业务，在客户信息数据分析的基础上进行客户分层，针对不同层次的客户营销不同的产品。香港大部分的银行都通过客户服务中心都提供销售服务，销售的产品也各不相同。

我们观察到，通过电话销售的产品有一个共同的特点就是销售形式简单，座席代表可以在2至5分钟内把产品的功能特点、销售流程等解释清楚。另外，客户服务中心销售的产品之间一般是互补的关系，而非竞争关系，这样比较容易捆绑起来，进行交叉销售。电话销售是占有和开拓市场的有力工具，是今后客户服务中心的发展趋势。一个产品的电话销售大致可分成如下步骤：
（1） 根据产品特点和销售渠道特性制定有针对性的营销方案；
（2） 根据营销方案确定目标客户；
（3） 形成营销脚本，进行任务预分配，落实营销培训；
（4） 开展电话销售并按日进行相关统计；
（5） 进行营销项目分析与总结，不断寻找规律，以进一步完善该产品的电话销售。

（五）运营管理规范，追求高品质服务，注重流程管理

客户服务中心从人员招聘流程、岗前培训、试听、试上岗，到服务内容的专业化划分，客户满意度的调查，质量监控人员严格统一的评分监督，都体现出管理的严格和规范。各客户服务中心都设立了关键的运营指标和服务目标，并通过灵活实时的报表和监控系统进行对每个坐席、坐席小组和整个客户服务中心的运营情况进行监控。

各家客户服务中心均采用了工作流系统进行跨岗位、跨部门间流程处理，用电子工单的方式提高处理效率，并不断完善各种业务流程和管理流程，降低运营成本。

（六）注重客户信息管理和运用

我们拜访的客户服务中心中，均与整个银行（公司）共享同一套CRM系统平台，客户信息来源于后台，信息也比较完整。客户服务中心在运营中通过一至二个简单问题逐步收集客户资料，客户资料也会通过系统进入整个CRM系统。它们鼓励客户通过身份验证后进入人工服务，使坐席人员在接听电话时同时弹屏客户基本信息，便于坐席人员提供更加个性化的服务。客户信息同时也被用于客户分层进行电话营销。

（七）技术系统稳定，均建有备份中心

我们此次拜访的客户服务中心的技术系统基本遵循实用性原则进行系统建设，各项业务对系统的运用都比较到位，能充分发挥系统的特点。例如在澳大利亚国民银行，其报表监控系统充分利用了Genesys的CCPpluset工具，对每一个坐席人员和整个客户服务中心的话务量、服务状态、服务水平、排队数、线路资源状态等运营情况进行实时监控，满足管理需要。另外，这些客户服务中心系统采用的都是比较成熟的技术，使系统的稳定性、效率等方面得到了充分保证。电讯盈科的技术系统2002年达到连续运转400万小时，系统可靠率达到99.9%。

在系统维护方面采用了外包的模式。由于客户服务中心系统本身使用的技术很复杂，涉及语音、网络、计算机软硬件等多方面，维护的难度很大。我们接触的客户服务中心，大部分都采用外包的模式进行系统维护。外包维护的基本方法是：客户服务中心内部设置数名技术人员，负责监控系统并及时发现系统问题，还负责日常小故障的维护。当发现问题后，及时通知承包商，由承包商诊断并确认问题所在，然后给予解决。从香港的经验看，他们的客户服务中心都是设置1至2名技术支援人员，但实际的大量维护工作都是通过外包的方式予以解决。另外，电讯盈科对自身营运网络拥有一个很先进的网管监控系统，当网络出现问题时，系统可以自动通知相关维护人员，真正实现无人自动职守。而在澳洲的两家银行，客户服务中心设置有更多的技术维护人员。

由于这些客户服务中心均为集中式客户服务中心，在接入方式上均采用了租用电信网络的方式。各客户服务中心均建有备份中心，在系统和人员两方面进行灾备，防止系统故障和大型疾病流行对客户中心的影响。在备份中心的建设方面，有的是自建（澳洲两家银行和电讯盈科），有的是租用第三方的技术系统和机房（渣打银行）。

（八）关注员工感受，注重团队文化建设

这些客户服务中心都曾经经历了高流失率的压力，因此在团队文化建设方面，十分注重员工感受。在现场布置上个性化，采用大量版报、气球、彩带等明快活泼的装饰来激励士气和表达管理层的意图；为员工配备了方便的饮食区、活动区，帮助其放松工作压力；注重员工职业生涯规划，向员工提供调整岗位和升职的多种机会；在激励机制方面，都采用了固定工资+佣金的方式，将收入与服务质量和业绩直接挂钩。

二、几点启示

（一）增强了客户服务中心建设的信心

通过此次客户服务中心考察，我们感到我国客户服务中心的业务规划、系统架构和管理理念均与国际接轨，在某些服务功能和服务水平方面还略高于这些大型客户服务中心。以华夏银行的客户服务中心来讲，总行客户服务中心在银行内部定位为银行交易的平台，客户服务的龙头，客户信息收集渠道，全行资源调度的中心，并逐步通过电话营销和优质服务把客户服务中心由成本中心建设成为利润中心。在建设过程中，不论是业务规划、系统设计和运营管理均紧密围绕这一定位进行。

（二）进一步感受到客户基础数据的重要性

在考察中，我们发现这些客户服务中心的客户数据比较全面，与国内银行相比，没有客户数据缺失的困扰，而更多地是关注如何运用数据。而我国银行业与其相比差距很大，客户数据缺失是阻碍系统功能得以正常发挥的主要原因之一。在今后的工作中，客户服务中心应尽力进行客户信息收集工作，从日常电话日志和流水中抽取有用的信息充实CIF。但更关键的是在客户开户时，客户经理、柜台人员要尽量引导客户填写全面信息，并在业务系统中全面录入，从源头保证能获得一定的基本客户信息。

（三）计算机系统支持和业务支持是关键

客户服务中心是对银行各项金融产品和服务渠道的整合，要想把客户服务工作搞好，离不开强大的后盾支持。它包括：

计算机系统支持：业务核心系统、客户信息系统等；

业务支持：来自业务和产品管理部门，如为分层服务提供适合的产品，业务产品信息的及时传递等；

其他支持：包括领导支持和制度支持等，有了这些支持，才能使客户服务中心真正溶入银行日常运营的业务体系中。

以上三个方面的支持是搞好客户服务工作的必要条件，三者缺一不可。

（四）运营管理手段的应用需要进一步加强

在运营管理方面，国内客户服务中心建立了已经或正在建设较为完整的质量监控、培训、工作流、现场监控和报表管理系统，但在内部流程设计的有效性、工作流系统的运行效率和部门间的配合方面还需要进一步加强。现场监控工具和报表分析的应用还需要深化，与国外客户服务中心相比，有些系统我们也有，但应用水平比他们低。这些都需要随着客户服务中心的运营实践不断提高和完善。

（五）建立良好的团队文化具有重要意义

客户服务中心是劳动密集型，人员多，用工形式相对复杂，工作压力大，而良好的服务依赖于坐席人员的服务质量和业务素质。对他们既要严格要求，又要进行人性化管理。目前国内银行客户服务中心均建立了严格的绩效考核制度，在人员培训方面投入也较大，注重员工心理督导和积极向上的团队文化建设，但在员工待遇区分的前提下如何增强其归属感，为其进行职业生涯规划方面仍有很长的路要走，也需要全行的支持。

作者简介：

彭凌，华夏银行总行客户服务中心副经理，从事银行工作十余年，先后从事过国际业务、会计、人力资源管理、网上银行管理、网站运营和客户服务中心管理，2000年开始从事电子银行业务，参与了华夏银行第一代客户服务中心建设，并直接负责了全国集中式客户服务中心的组建、开发和运营。负责客户服务中心运营管理3年多。