记者:请您介绍一下广州诚伯公司，可以吗？

袁梦：好的。诚伯公司97年在广州成立，是中国呼叫中心外包行业里较早成立的公司，与我们同时期出现的呼叫中心企业，那时更多的还是为自己提供热线服务。诚伯公司一开始的定位就是做纯外包呼叫中心服务，至今没有变化。最早我们做中国移动的业务，从99年到现在已经有8年。在03年，我们进入香港市场，这是我们的一个转型，我们也提供人力资源外包服务，现在的主要业务是电话营销。在过去几年当中，诚伯公司实现了从单一客户到多客户，单一地区到多地区的转变，还有单一产品到多产品。原来只是做呼入服务，现在也提供呼出服务，但是整个核心还是围绕着呼叫中心和客户服务这个行业，除此之外，我们也做培训、咨询、系统集成，整个业务在过去几年当中呈增长态势，平均增长水平在10％到20％之间。我们现在有600个席位，2500多员工（包括外包人力），我们有一千多人外派到客户方接电话。在我们的呼叫中心场地，大约有一千人在开展业务。

记者:你们现在能提供那些语言的服务，有分支机构吗？

袁梦：我们现在能够提供五种语言服务，有三种是方言，英语，粤语，国语，潮州话，闽南话。我们呼叫中心只有广州一个点，原来曾有在其它城市设点的想法，并有过尝试，后来发现在管理成本、通讯成本，以及服务质量控制上不及在广州设一个点。因为我们现在提供的服务已经不受地区的限制，不管是为那个地区提供服务，只要能提供接入就没有问题，所以香港的业务我们也是在广州开展，我们不需要在香港当地设座席。从我们过去几年的经验来看，我们还是认同在同一个地方提供服务，这样服务的标准和质量更可控。

记者:您觉得提供呼叫中心外包服务的生意是越来越好做，还是越来越不好做？

袁梦：就整个市场而言，我们还是比较乐观的。诚伯公司之所以有如此快速的增长和表现，与整个市场的发展是密不可分的。在过去的几年里，我们看到竞争者不断增加，自己做呼叫中心的企业也越来越多，随着企业对客服工作的重视，市场肯定是越做越大的，但是，市场的扩大并不代表各个企业所获得的市场份额和利润会越来越大，所以我们的座席在增加，收入也在增加，但我们的利润增加地并不是特别明显。呼叫中心的进入门槛比较低，任何一个企业招聘几个人，买几个电话机就可以参与竞争，竞争激烈导致价格下降是必然的。很多企业就是通过低价策略参与竞争，所以我们现在面临的竞争比较激烈。行业的发展必然有其过程，我希望大家还是先把市场进一步做大，然后再更多的考虑资源和利润的分配。只要大家把工作的重点真正做到提供优质服务上，真正能够帮到企业的客户，为他们提供价值，虽然有可能在某一时期会艰难一些，但我相信会越做越好的。整个行业和社会对我们的需求会越来越大。我现在最担心行业的恶性竞争，因为采用低价策略，使得利润空间很小，以致提供的服务达不到客户的要求，最终会导致整个市场需求萎缩。这样，行业中的所有企业经营起来都很困难。现在的市场竞争已经有一些恶性的状况出现，如果越来越严重下去，毕竟客户服务是和成本挂勾的，投入了多少其实已经决定了品质的高底，竞争参与者如果得不到他应得的收益，他又拿什么来提供优质服务。低价竞争导致的后果使服务品质越来越低，越来越差，这时很多企业就会认为不值得把业务外包出去做，他可能会干脆选择不做，或者自建呼叫中心去做，这样的市场是不健康的。

记者:提供呼叫中心外包服务要提升自己的服务品质，您认为应该从哪些方面着手？

袁梦：在过去几年当中，我们发现行业中的客户以及整个社会对呼叫中心的认识已经提高了，客户想要把呼叫中心外包出来时，他的疑问少了很多。当客户最终要把呼叫中心外包出来时，他的关注点有两个：一，外包出去的成本是否会降低；二，外包出去之后的服务质量是否会提升。所以说外包呼叫中心核心竞争力也正是基于这两点，要能提供更低的价格，当然这里的低也不能低得太多，因为最起码要保证呼叫中心能正常运营，并获得一定的利润，所以这里的低价格应该要从呼叫中心更好的运营机制和管理方法上去挖掘，是这些保证了呼叫中心的成本更低和服务品质更高，如果说外包呼叫中心提供服务的成本比企业自己做还要高，服务水平也没有明显优势，那么企业就没有理由把他的呼叫中心外包出去。对于呼叫中心无论做那方面的改进和投入，无非是围绕以更低价格提供更优服务，核心竞争能力也正在此。

记者:请谈一谈行业标准的问题。

袁梦：虽然我经营着一个公司，有时候角色比较尴尬，但我很愿意为行业的发展和建设尽自己的一些力量。整个呼叫中心行业，从现在的情况来看，并没有公认的行业标准，你无法去衡量呼叫中心经营的好坏。现在餐厅的卫生标准都能分成AB级，客户进去之后，就能知道它大概的卫生状况，但是在呼叫中心行业里，我们去投标，甚至要和什么都没有的公司去竞争，他们没有经验，没有设备，也没有人员，但他报出的价格很低，客户也无法从一些标准和权威性的认证获得我们和他们的区别，这是行业急需要做的一些事情。就算今天我们需要一些数据，比如多少家外包数据，也没有一个部门能够给予。在我们97年注册公司时，我要写呼叫中心，甚至别人都不知道是什么东西。他们无法将其归成一个行业，现在已经有了很多改变，但还不够。很多的行业有协会，比如信用卡，人家有一个规矩，比如这个卡做多大尺寸，不能各自为营，呼叫中心则缺少标准。比如我们谈到呼叫中心的流失率，可能一个公司所提的和另一个公司所提的完全不一样，一家公司可能以年来计算，而另一家公司可能以月计算，甚至于还没有一些标准的术语。再比如，呼叫中心的服务水平，连计算公式都可能不一样，实际上在国外，都已经有了成熟的规范。有时我也去参加一些培训课程，发现人家的东西，不管对不对，但是肯定会有共同的规范和标准。标准的缺乏是行业发展非常大的障碍。另外，现在市场上的恶性竞争，也应该通过一些行业的机构进行协调，只有行业做大了，大家才有共同的利益。本来一个企业把呼叫中心业务外包，他有一百个席位的需求，价格是相对确定的，成本包括场地、设备、人员工资，再加适当利润。但是恶性竞争之后，有些企业报出了低于成本的价格，这样的价格背后，服务会做成什么样呢？

记者:您是不是对恶性竞争的感受特别深刻？

袁梦：可能是我进入客户服务行业比较早，我们公司相对做得也比较大的原因吧，而且公司的成长也得到了市场的一些认可。我们在广东有一定的影响力，我们的做法对我们的同行多多少少会有一些影响，比如我们不希望恶性竞争。在一些投标项目当中，我们不会去涉及对方的价格和内容，自己能做到，我们就去争取，做不到，我们不会参与，让别人去做。而且我个人的心态是，这个行业做不到，我们可以开拓其它行业，只要你能帮到客户，真正让客户获得收益，那么我相信我总是有市场的。由此，我不会觉得竞争是非常恶劣，但我们还是经常遇到，我们中标之后，客户要求我们以最低的价格去做，这就说明客户的意识还存在一些问题，他在盲目的追求低价格，我希望竞争对手能够明白，谁出了最低的价格，其实受损失的是整个行业。客户会在竞争参与者中选一家，但是他给的价格肯定是所有报价中最低的。在过去几年当中，我们既养活了自己又培养了一批人，更和我们的客户达成了很好的合作关系，这是我比较欣慰的。

记者:最后想请您聊一聊关于培养优秀的座席代表和管理人员的问题。诚伯公司现在的员工流失率在概是多少？

袁梦：关于流失率我们要分成两块来算，一块是我们正职员工，这是我们非常看重的，还有一块是兼职员工的，正职员工的流失率每月不超过3％，算是比较理想的状况。广东的流失率是很高的，有些企业月流失率30％也是常见的。在10％和20％之间是比较普遍的现象，在我们公司，如果算上兼职员工的流失率，那可能会达到10％。在广东呼叫中心行业遇到的最为凸出的问题就是员工挽留，一些同行和我交流中提到，他们对这一块非常头疼，相互之间恶性的挖墙角现象严重。诚伯公司从来不参与挖对方人才的做法，但是港资企业的这一现象比较普遍，我们招募的人才都是来自正规渠道，我们从来没有在竞争对手那里挖过人，但我们自己有很多员工被对方挖走。怎么让员工留住？万一员工真的离开了，我们培养了一个人，我们得到了什么？我们反复问自己这个问题，在过去几年中，我们看到只要我们善待每一个员工，我们真正让员工感觉到在诚伯公司学到了东西，除了做事，除了技能，还包括怎样做人。只要他有所收获，诚伯公司的收益就很大，在过去几年当中，我们很多项目是我们离开的员工带来的，也有很多员工在离开之后，真正感觉到诚伯公司的好，然后又回到公司。所以我们不会太在意人员的流失，虽然人员流失，公司是要付出成本的，但是从另外一个方面来看，也许我们会找到更好的人，管理人员的离开，给了下面的人更多机会。而且我认为今天这种现象是无法避免的，那我们何不用一个积极，正面的态度去看待，最起码我们也为社会培养了人才。从某种程度上说，我们在成本上遭受了损失，但是在精神上我们却有所收获，我们为行业做出了贡献，我们很多的员工都是一些年轻人，他们的父母看到自己的小孩在我们的公司工作，会觉得很放心，因为我们能够提供比较好的教育，我们的环境对于年轻人的发展和成长非常有利，这也算是我们为社会做了一些贡献。

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