为了进一步研究呼叫中心4Ps 核心理论模型，笔者与中国呼叫中心与BPO产业联盟机构的几位同仁一起由南至北参观考察了大量的呼叫中心，大到超过2000坐席，小的10个坐席不到。在参观考察，笔者发现：目前国内很多呼叫中心在流程管理方面，或多或少存在着“青蛙现象”，没有很好的注意到各流程之间的相互联系和相互影响。

　　我们都知道坐井观天这个寓言。青蛙坐在井底看天，因为视野的局限性它会认为天就是井口那么大。“青蛙现象”则通常是指在看问题的时候存在着较大局限性，总是只能看到井口的那片天，不能放眼全局。在呼叫中心流程管理中，我们也常会因为陷于某一特定流程，而不能放眼全局。管理者在进行流程管理，流程分析时，经常是从各个流程所处的特定位置来考虑，缺乏考虑每个流程间的相互影响作用，缺乏前看50步后看50步的精神和方法，没有用整体和动态的方法去分析流程，没有纵观全局的意识。

　　我们可以再打一个比方。呼叫中心的不同流程，实际上就象是人体密布的各种脉络和血管，不能割裂看待。人体的一个地方出现病变，往往会导致其他部位出现问题，这是大家很容易理解的。正是基于这一认识，我们常告诫自己不能“头痛医头，脚痛医脚”。在我们呼叫中心运营管理中，在做流程改善的时候又何尝不是这样?

　　所以，对于呼叫中心的管理，必须要有全局性眼光，而对于呼叫中心的流程管理，则必须要用联系的观点对待。管理者必须跳出他所看的单个流程，从4Ps角度来考虑所有与该流程直接相关的其他流程，然后一步步地往外推延，对其他流程的变动和影响进行分析，最终分析到整个流程链，这时考虑的问题才比较全面，更接近实质。

　　流程管理是一个非常需要脑力的工作，笔者认为它是呼叫中心管理中最为复杂的工作之一，我们在进行流程管理时，不但要周期性地进行流程改造，流程优化，还要有改造流程的流程，有专门进行流程改造的团队或职能设置。

　　我们通过例子来具体说明。在笔者参观的许多呼叫中心中，提到监听流程的管理时，基本上都是围绕监听本身以及监听后采取的惩罚措施来探讨。这在一定程度上已经陷入割裂的状态。为了更好地和大家探讨，笔者画了一个IT技术支持中心的部分呼叫中心流程管理图：

　　通过以上这个图，我们可以看到流程是怎样进行相互联系，互相影响。以其中的监听电话流程为例：电话监听完成后，我们需要有一个监听结果的回馈流程，通过回馈流程，我们可以很容易了解到目前员工普遍存在的问题，以及哪些问题是个别员工容易犯的。通过监听结果回馈，我们可以进行较针对性的培训与辅导，同时通过分析监听结果和培训效果，我们又可以对整体培训内容和培训计划做相应的修正。我们发现，通过培训，有些员工在处理电话上有明显进步，而同时，某些员工可能由于学历过低的原因，对于某些专业产品的培训，基本上都理解不了。那么通过对这次因监听而带来的培训的结果分析发现，我们需要对新员工招募标准做一定的调整。以前也许认为中专生就可以，但实际上在技术含量较高的项目中他们显然难于胜任，那么招募的时候，我们就要考虑是否应该把学历要求调整为大专了。

　　从上图我们可以看到，监听流程不但影响了培训和辅导，还影响了招募标准，甚至影响了系统改进。如果我们在进行监听电话的时候关注他们之间的联系，那么就不会只是因监听而监听，我们在呼叫中心运营管理中，就更容易认识到，不同岗位的人之间的配合和互相影响是有多么密切。因此在呼叫中心流程管理中，只有用全局性的视角来进行管理，才能处理好不同流程之间的互相影响，才能避免运营管理人员与HR部门相互抱怨和推诿：运营管理人员抱怨HR招募的员工不对胃口，跑得快，而HR又抱怨运营管理人员管理混乱，导致人员流失加剧.

　　作者简介：

　　颜晓滨先生为中国呼叫中心产业"4Ps" 战略核心理论的始创者与推动者, 国际"六点一线"服务链研究小组中国区首席专家,上海呼叫中心与无线寻呼协会特聘高级顾问,目前担任中国呼叫中心与BPO产业联盟机构主席。联络方式：yakoyanxiaobin#hotmail.com