我2007年，一直在谈呼叫中心不能只做均值管理，必须进化到差异管理。现在到了2008年，我认为必须要更进一步。

要从差异管理，进化到潜能管理。

我认为区别一个高效能呼叫中心最重要的指标，不是大家传统认知的服务水平、接通量、平均通话时长、人员利用率这些，而是潜能利用率！

一个高效能的呼叫中心，它的潜能利用率远远高于其它呼叫中心，所以尽管它的人员比较少，但发挥的战斗力量却是高于其它的同行。

大家一听到潜能这个字，就觉得是在讲心理学，但呼叫中心的潜能管理不是单纯心理学而已，它融合了大量的数学，它测量呼叫中心每个班组、每个流程、甚至每个人的潜能，我们常说测什么，得什么，你如果有测量潜能利用率，团队的潜能才有可能发挥，才有可能提升。

人力资源安排

微创的徐欣曾经说过，呼叫中心所有的秘密就是人和流程，人力资源的运用，是大家最关心的议题，我从2006年开始，就一直在谈排班，呼吁大家重视排班人才的培养，因为一个好的排班师和一个不好的排班师，至少影响你20％以上的人力资源效益。

我从2007年开始，又开始谈到通话利用率和小休率（或称为未就绪率）的重要，排班师就算把人力安排出来了，但只要人员在不恰当的时间，出现了不恰当的集体行为，一起离开了座位，就算不要10多人的集体行为，只要3、4个人，就足以毁掉当时所有人的努力。

我在2007年，一直在谈差异管理，其实差异管理讲的就是二郎原则，二郎原则告诉我们，现场就算有140人，只要有2个人在不恰当的时间站起来，服务水平就会从70一口气掉到了52，呼叫中心讲每一个人都很重要，讲的是数学，不是心里学。

我到过许多呼叫中心，一直到今天，我发现对于小休率的控管仍旧很松散，大家看到的，还是排班人员有把人力安排出来，却没有想到人力有安排出来了，却不管在黄金时段这些人力是不是真的有发挥生产力。

人力资源安排的第一层衰减

我在2006年，谈到呼叫中心人力资源安排的第一层衰减，就是因为排班人员的失误，造成人力资源本来有这么多人，却无法发挥它应有的人力效果。

要防范排班人员的失误，可以利用下面两个指标来进行考核：

1.服务水平的稳定度
2.通话利用率的稳定度

关于稳定度的测量，我建议计算这两个指标的离散系数，只要离散系数小于0.16，排班的情况就在控制状态，你就可以不必太担心任何人为的失误。

人力资源安排的第二层衰减

我在2007年，谈到呼叫中心人力资源安排的第二层衰减，主要讲的就是小休率的控管，因为客服代表在不恰当的时间站起来，造成排班师虽然把人员安排出来，但在关键时刻却出现了人数不足的情况。

呼叫中心一般在现场都会有大广告牌，就是大的显示屏，把现场有多少客服代表，多少人在通话，多少人是未就绪，多少客户在在线等待，显示在大屏幕上，帮助现场管理的人进行控管。我很经常的会站在大屏幕前，目不转睛的瞧上整整一小时，我最想要观察到的，就是小休率的控管情况，很多呼叫中心在话务高峰时段现场小休的人数比率高达16％到25％以上，也就是排班师安排了100人在现场服务，但真正在现场的人，确只有75人到84人之间。

其实这现象是很容易理解的，因为当你面对话务高峰的时候，就好像是日本人对你进行狂轰乱炸，这时你不尽快的找地方逃难，甚至是就地挖个洞掩埋，实在完全对不住自己。

当客户对你狂轰乱炸，你不会产生尿遁的念头，这真的是圣人才能做到的事。

要防范第二层的衰减，要对下面这两个指标进行控管：

1.小休率（或称为未就绪率）的稳定度
2.小休次数的稳定度

要考核小休次数，是因为绝大部分呼叫中心的派话系统都有一个重大漏洞，客服代表只要更改自己的状态，电话就不会派给她，所以小休次数一定要进行控管。

人力资源安排的第三层衰减

前面两层衰减，是我过去两年不断呼吁要测量和控管的。

今年是2008年，我想要谈到呼叫中心人力资源的第三层衰减，就是潜能利用率的问题。

也就是你人力当天有安排在现场（第一层），人力在关键时刻也在现场服务（第二层），但她有没有发挥她全部的潜能呢？

你这个班组当天有安排在现场（第一层），班组人力在关键时刻也在现场服务（第二层），但这班组跟其它班组相比，有没有发挥团队的潜能呢？

如果你已经从均值管理走到了差异管理，那你应该要继续往前走，而前面这条路就是潜能管理。

要如何做好潜能管理，就必须先从测量潜能开始，呼叫中心因为拥有大量的数据，是少数能够用数学来测量团队潜能的行业，我们下一篇文章会来讨论如何测量潜能。

呼叫中心资深顾问许乃威供稿